Het maken van een situatieanalyse

Voor organisaties is het belangrijk om regelmatig een situatieanalyse te maken. Op deze manier houden zij zichzelf op de hoogte van ontwikkelingen in de sector, de concurrentie en de afnemer. Belangrijke informatie, waar op ingespeeld moet worden door de organisatie zelf. Aan de hand van de externe analyse kunnen strategische plannen worden vastgesteld, bijvoorbeeld met behulp van de SWOT-analyse.

De interne analyse

In de interne analyse worden de marketingmix en het gevoerde beleid onderzocht. De interne analyse bestaat uit de volgende aspecten:

• De marketingmix (of “4 P’s”)
• Markpositie en financiële situatie
• Andere interne bedrijfsaspecten

De externe analyse

Een externe analyse bestaat uit verschillende onderdelen die hieronder beschreven staan.

Missie en Marktdefinitie – Het Abell model

In deze stap wordt de markt van de onderneming in kaart gebracht. Dit wordt gedaan door formulering van de missie van het havenbedrijf en de toepassing van het Abell model, ook wel de business definition genoemd. Het Abell-model geeft de toekomstige situatie weer.

De ondernemingsmissie ontstaat zodra drie strategische vraagstukken worden beantwoord:

• Welke afnemersgroepen gaan we bedienen?
• Welke afnemersfuncties gaan we vervullen?
• Met behulp van welke technologieën gaan we die functies vervullen?

Deze vraagstukken komen samen in het Abell model. Bij het Abell-model wordt gekeken naar drie functies:

• Probleemoplossende functie. In welke behoeften wordt voorzien?
• Marktgroependimensie. Wie worden bediend?
• Technologiedimensie. Hoe wordt in de behoeften voorzien?

Leeflang stelt dat missies gebaseerd moet zijn op sterke punten in het heden, terwijl tevens aangegeven moet worden wat men in de toekomst wil bereiken.

Macro-omgevingsanalyse - DEPEST

Het bedrijf moet een grondige kennis hebben van zowel de directe omgeving, als van de meer indirecte, maatschappelijke omgeving van zijn organisatie. Bij de omgevingsanalyse maken we gebruik van de DEPEST-variabelen. Door het uitwerken van deze variabelen wordt inzicht verkregen in de trends/ontwikkelingen in de omgeving van de onderneming. De zes variabelen zijn:

• Demografische factoren, bijvoorbeeld vergrijzing en aantal huishoudens
• Economische factoren, bijvoorbeeld koopkracht en inflatie
• Politiek-juridische factoren, bijvoorbeeld belastingen en wetten
• Ecologische factoren, bijvoorbeeld het klimaat en aanwezigheid van grondstoffen
• Sociaal-culturele factoren, bijvoorbeeld aandacht voor het milieu, normen en waarden
• Technologische factoren, bijvoorbeeld de opkomst van internet en nieuwe technologieën

Bedrijfstakanalyse – Vijfkrachtenmodel van Porter

Voor een analyse van de bedrijfstak wordt gebruik gemaakt van het Vijfkrachtenmodel van Porter. Het model van Porter geeft inzicht in de structurele winstgevendheid van een bedrijfstak en de intensiteit van de concurrentie. De vijf krachten waarover gesproken wordt zijn:

• Bedreiging van nieuwe toetreders
• Bedreiging van substituut-producten of –diensten
• Onderhandelingspositie van afnemers
• Onderhandelingspositie van leveranciers
• Rivaliteit tussen bestaande organisaties

Bij het model horen ook twee drempels:

• Toetredingsdrempels
• Uittredingsdrempels

Afnemersanalyse

Bij het maken van een afnemersanalyse refereren we naar het Abell-model. Daar is de doelgroep al in kaart gebracht. Nu kan de doelgroep gesegmenteerd worden. Door de doelgroep op te delen in segmenten kan beter ingespeeld worden in de behoeften van de verschillende doelgroepen. Segmentatie kan plaatsvinden op basis van verschillende variabelen:

• Geografisch
• Socio-economisch
• Demografisch
• Aankoopgedrag
• Communicatiegedrag
• Gebruiksintensiteit
• Merktrouw
• Etc.

Concurrentieanalyse

De vraag ‘wie zijn eigenlijk mijn concurrenten’ is niet eenvoudig te beantwoorden. In grote lijnen zijn er vier niveaus waarop concurrentie plaatsvindt:

• Behoefteconcurrentie (concurrentie tussen verschillende behoeften van de afnemer)
• Generieke concurrentie (concurrentie tussen aanbieders van verschillende soorten producten die in eenzelfde behoefte voorzien)
• Productvormconcurrentie (concurrentie tussen verschillende technische verschijningsvormen van eenzelfde product)
• Merkenconcurrentie (concurrentie tussen verschillende merken die substituten van elkaar zijn)

Voorbeelden:

• Behoefteconcurrentie: het kopen van een nieuwe auto >< het maken van een wereldreis
• Generieke concurrentie: reizen per auto >< reizen per bus
• Productvormconcurrentie: convertible auto >< terreinwagen
• Merkenconcurrentie: BMW >< Volkswagen

Om in te spelen op concurrentie, op welk concurrentieniveau dan ook, heeft een organisatie verschillende mogelijkheden. Hieronder ziet u de strategieën die Schüler en Jackson onderscheiden. Tracy en Wiersema en Porter onderscheiden dezelfde strategieën onder een andere benaming.

Schüler en Jackson
Strategievorming, zo is het basisidee van Schüler en Jackson (1987,) is gericht op het bereiken van competitief voordeel ten opzichte van de concurrenten. Zij onderscheiden drie basisstrategieën, te weten:

• Kostenefficiëntiestrategie – het accent ligt op het realiseren van een zo laag mogelijk kostprijs per eenheid product
• Kwaliteitsverbeteringstrategie – het competitief voordeel bestaat uit het kwalitatief beter zijn dan de concurrent
• Innovatieve strategie – er wordt geprobeerd een product te leveren dat in positieve zin afwijkt van dat van de concurrent

Duurzaam concurrentievoordeel
Er moet sprake zijn van een duurzaam concurrentievoordeel. Het bedrijf moet bepaalde voordelen hebben ten opzichte van de concurrent. Hiertoe kent een organisatie vijf resources:

• Middelen – financiële middelen, patenten, geregistreerde merken, reputatie, goede relaties, merkproducten.
• Vaardigheden – kennis van en ervaring in R&D, productietechnologie, service, marketing, culturen
• Capaciteiten – service, productie, productontwikkeling, marketing, patentafdeling en PR
• Organisatiehouding (attitude) – een flexibele en ambitieuze houding

Een analyse van individuele concurrenten kan op veel manieren plaatsvinden. Veelal wordt er een “scorelijst” gemaakt met punten waarop concurrenten gescoord worden. Dit zijn bijvoorbeeld aspecten als marktaandeel, omzet etc.

Distributieanalyse

Bij de distributieanalyse kan worden bepaald wat geschikte vestigingsplaatsen zijn voor een organisatie.

Vragen die gesteld kunnen worden om eisen te stellen aan een vestigingsplaats zijn:

• Ligt de potentiële vestigingsplaats binnen het bereik van een potentiële doelgroep?
• Hoe goed is de potentiële vestigingsplaats bereikbaar ten opzichte van wegen en parkeerplaatsen?

De SWOT-analyse

Een SWOT-analyse is een analyse van de interne Strenghts en Weaknesses van de onderneming, en de externe Opportunities en Threats. Deze factoren komen voort uit de voorgaande analyses. Uit de SWOT-analyse komt een confrontatiematrix voort. In de confrontatiematrix worden de sterke en zwakke punten tegenover de kansen en bedreigingen gezet. We kunnen nu vier soorten confrontaties maken:

• S/O – kan de sterkte de kans benutten -> aanvallen
• S/T – kan de sterkte de bedreiging afweren -> verdedigen
• W/O – verhindert de zwakte het benutten van de kans -> versterken
• W/T – verhindert de zwakte het afweren van de bedreiging -> terugtrekken

Aan de hand hiervan formuleren we een centraal probleem. Het centrale probleem vormt het startpunt bij het bepalen van een aangepast strategisch beleid. Het centrale probleem is dan ook een zeer belangrijk onderdeel van het strategisch managementproces. Aan de hand van het centrale probleem kunnen diverse strategische opties naar voren komen.