Het Balance Score Card model

Het model werd ontwikkeld door Robert Kaplan en David Norton in 1992 vanwege kritiek van het bedrijfsleven op de beperkte systemen van financiële controle. Verder was er ook een groeiend besef aanwezig dat de maatschappij zo complex is geworden dat men de onderneming niet langer meer vanuit een eng financieel perspectief kan bekijken. Het BSC-model voegt er drie essentiële zaken aan toe m.n. de klanten, de interne bedrijfsprocessen en de leer- en groeimogelijkheden van het bedrijf.

Balance Score Card

Dit model is innoverend omdat het geen meet-instrument is voor procesbesturing, maar een communicatie- en informatiemiddel voor de gehele onderneming. Het oog op de verschillende perspectieven biedt immers een zicht op de levensvatbaarheid van de organisatie en de mogelijkheid om aan de eisen van de klanten te voldoen. Wanneer dit in beeld gebracht wordt, kan men gerichter werken naar een kwaliteitsvoller eindresultaat. Daarmee is de Balanced Scorecard een samenspel tussen medewerkers en directie. Naast haar functie als communicatiemiddel is het tevens een sturings- en zelfevaluatie-instrument.

Men vertrekt telkens vanuit de strategie van de organisatie en die telkens wordt getoetst aan vier perspectieven die met elkaar in balans moeten zijn. De resultaten worden gemeten aan de hand van kritische succesfactoren. Dit is een beleidsaspect dat voor de organisatie van levensbelang is en dat werd afgeleid van de visie van de onderneming. Zo’n kritische succesfactor wordt gemeten aan de hand van prestatie-indicatoren.

1. Visie en strategie

Een goed beleidsplan begint met een uitgelijnde visie die voor iedereen binnen de organisatie duidelijk is en ertoe leidt dat alle medewerkers actief deelnemen aan de praktische uitvoering van de strategie. Dit is niet statisch maar kan voortdurend verbeterd worden zodat het alle onduidelijkheden voor de medewerkers wegneemt.

2. Het financiële perspectief

Wanneer je geld als meeteenheid gebruikt, wordt het mogelijk om harde uitspraken te doen over de toegevoegde waarde van de geleverde inspanningen. Financiële metingen alleen zijn echter niet voldoende om te peilen of de onderneming op de goede weg is. Het al dan niet bijsturen van de koers van de organisatie is ook nog afhankelijk van de andere drie perspectieven. Geld is echter wel een perfecte indicatie naar de aandeelhouders toe aangezien dat net hetgene is dat zij investeren en dat zij willen zien renderen.

3. Het klantenperspectief

De klant is degene die tevreden moet zijn over de producten aangezien er zonder klanten geen sprake zou zijn van een onderneming. Het is dus heel belangrijk om te peilen in welke mate de onderneming voldoet aan de kwaliteitseisen en verwachtingen van de consument. Deze verwachtingen worden onder meer bepaald door de markt en dit is iets waar de onderneming geen vat op heeft. De organisatie kan wel proberen achterhalen wat die verwachtingen zijn en aan de hand van haar bevindingen proberen om de klant aan zich te binden.
Het perspectief van de interne bedrijfsprocessen
Het adequaat reageren op de verwachtingen van de klant, vereist dat men de interne processen van de onderneming voldoende onder controle heeft. Er is met name een perfecte balans nodig tussen de medewerkers, de middelen en de methoden waardoor communicatie via de juiste kanalen bij de juiste medewerkers terechtkomt.

4. Het leer- en groeiperspectief

Het is belangrijk dat een onderneming in staat is om op tijd in te spelen op de veranderingen op de interne markt. Wanneer een organisatie hier niet toe in staat is, wordt zij binnen de kortste keren weggeconcurreerd en is zij dus een kort leven beschoren.