Leidinggeven in verandertraject vaak ineffectief

Veranderingen volgen elkaar in organisaties steeds sneller op. Maar ondanks al hun inspanningen, begeleiden leidinggevenden veranderprocessen vaak ineffectief. Dit is de pittige stellingname van bestsellerauteurs en verandertraject-begeleiders Sasja Dirkse en Angela Talen. Waar gaat het mis en hoe moet het wel? Hierover gaat hun boek 'Het kleine boek voor grote verandering.' Centraal begrip is het Congruentiemodel, dat leidinggevenden uitdaagt aan de slag te gaan. Veranderingen volgen elkaar op de werkvloer sneller op dan ooit. Tussen management en werknemers zit vaak een flinke knoop in de interactie op dit gebied en dat is logisch. Enerzijds hebben we te maken met een trage trend richting zelfmanagement en meedenken vanaf de werkvloer. Anderzijds is het nog altijd het management dat veranderingen bedenkt, en is het de werknemer die ze moet uitvoeren. Dat betekent dat je als manager een grotere kans hebt om min of meer achter de veranderingen te staan, en er een zekere leidende rol bij te hebben (al is dit voor het middle management natuurlijk minder van toepassing dan voor topmanagers).

Verwaarloosde skills bij werknemers

De recessie heeft allerlei invloeden gehad op de werknemer, maar een invloed is relatief onderbelicht: het feit dat er minder investeringen zijn geweest in werknemers als het gaat om hun vaardigheden, bijvoorbeeld op het vlak van veranderen. Bestsellerauteurs Sasja Dirkse en Angela Talen schreven het boek 'Het kleine boek voor grote verandering,' verschenen bij de uitgeverij Academic Service. De auteurs stellen dat bij veel organisaties sprake is van een flinke mate van achterstallige onderhoud op het gebied van hun human resources. Enerzijds wordt gevraagd van werknemers dat zij zich snel aanpassen aan veranderingen in beleid en uitvoering. Anderzijds tellen de vele (crisis)jaren van afkalvende aandacht voor de werknemer en diens ontwikkeling zwaar.

Meer dan een crashdieet

U kent misschien de term 'crashdieet:' in minder dan geen tijd, een enorme verandering teweeg proberen te brengen. Dirkse en Talen zijn er duidelijk over: als je als organisatie duurzaam en effectief om wilt gaan met veranderingen, moet je meer doen dan een 'crashdieet' voorschrijven. Jammer genoeg kijken leidinggevenden vaak vooral naar de resultaten op korte termijn. Zeker de leidinggevenden van beursgenoteerde bedrijven waar aandeelhouders het snelle resultaat toejuichen. Ook lijkt het erop dat leidinggevenden niet zo gemakkelijk zien wat eigenlijk voor de hand ligt: enerzijds het tekort schietende effect van hun leiding geven, anderzijds de verwaarlozing van werknemers en hun vaardigheden. Leiderschap kan heel wat effectiever, vinden Dirkse en Talen.

Het Congruentiemodel

Ook Dirkse signaleert de trend dat veranderingen in het bedrijfsleven vaker plaatsvinden, en op kortere termijn. Juist omdat daarbij een groeiend appèl hoort op de vaardigheden die zowel werknemers als organisatie zelf hebben om op die veranderingen in te spelen, moet er meer aandacht komen voor 'verandervaardigheden.' Bijkomend punt is de broodnodige investering in veranderbereidheid, dus het kweken van goodwill bij werknemers voor wat het is dat je als organisatie anders wilt gaan doen. Een belangrijke voedingsbodem voor veranderbereidheid en - vaardigheid bestaat uit een cultuur van veiligheid, openheid, (elkaar kunnen) vertrouwen. Al met al, vonden de auteurs de tijd rijp voor het lanceren van hun zogenaamde Congruentiemodel. Via dit model kunnen leidinggevenden eraan werken om een gunstigere en effectievere rol te spelen bij veranderprocessen

Gebruikelijke aanpak heeft nauwelijks invloed

Het is niet zo dat leidinggevenden zich niet inspannen tijdens veranderprocessen. Alleen, aldus Talen: "De meest gebruikelijke aanpakken blijken weinig tot nauwelijks effect te hebben." En dat geldt helaas vooral op het gebied van mensen, motivaties en gedrag. Het gaat er dus om dat je als leidinggevende uitvogelt hoe je je inspanningen precies kunt richten op een methode die wél helpt bij het motiveren en tot verandering aanzetten van werknemers.

Vier velden van invloed

Er zijn vier velden binnen het Congruentiemodel die helpen de focus te richten bij het kiezen van een plan van aanpak. Het Congruentiemodel kan daarom helpen als een veranderproces al op een zandbank van onwil of onvermogen is gelopen, of dat dreigt te gaan doen. Het eerste veld is aandacht. Management is geen eenrichtingsverkeer, het is met open blik kijken naar de mens en het proces. Daarnaast is het belangrijk om helderheid te scheppen via duidelijke kaders. Mensen in onzekerheid laten kan voorkomen dat je jezelf als leidinggevende vastzet op je woorden, maar het leidt wel tot onwil, onvermogen en onzekerheid op de werkvloer. Daarnaast is het nodig dat de context congruent is. Een verandering vindt niet in isolatie plaats, maar is deel van een heel systeem dat mee moet resoneren met de verandering. Tot slot is het nodig dat de leidinggevende zelf congruent gedrag laat zien. Het is de duidelijkheid en begrijpelijkheid van het leidinggeven waardoor anderen worden meegenomen in het proces. De leidinggevende kan, gebaseerd op deze vier velden van invloed, een voorbeeld nemen aan de in het boek voorgestelde praktische interventies. Ook biedt het boek een individuele 'veranderkalender' aan voor gebruik voorafgaand aan en tijdens het proces. Het beoogde doel? Het versterken van het potentieel van organisaties, via een frisse blik op de bestanddelen van een vruchtbaar werkklimaat. Maar ook het wegnemen van belemmeringen voor verandering, zodat zowel organisatie als werknemer terug kan kijken op een geslaagd veranderproces.