Reorganiseren én de mens in het proces

Scherp zijn binnen je (eigen) organisatie is altijd belangrijk en als dat impliceert dat je zo nu en dan processen moet bijstellen of zelfs een reorganisatietraject in moet gaan, is dan ook inherent aan het leiden van een organisatie. Dat wil niet zeggen dat je de organisatie lam moet leggen, maar een slecht verandertraject heeft dit vaak wel tot gevolg. Is het niet de communicatie waar het aan schort, dan is het wel de duur van een traject of efficiency is in de praktijk toch niet zo effectief en veelal gaat dit over de rug van het personeel. Met alle gevolgen van dien.

Capabiliteit

Goede verandertrajecten kunnen allerlei vervelende maatregelingen in zich dragen, zolang je goed met je personeel omgaat, kom je ook een dergelijke hectische periode wel door. Uitgangspunt is wel dat je capabele managers aan het roer hebt. Managers die zowel procesmatig al intermenselijk hun “mannetje” staan in dergelijke trajecten. Behalve dat er nog wel eens te licht over gedacht wordt, maakt de on going business dat het niet eenvoudig is om ook oog te blijven houden voor wat er met de mensen plaatsvindt als er een reorganisatie “boven het hoofd hangt”.

In gesprek blijven

Een reorganisatie, of welke naam je er ook aan geeft, wil nog wel eens te strak in tijd ingestoken worden. Enerzijds omdat het het beste is om een reorganisatie in een zo kort mogelijk tijdsbestek door te voeren en anderzijds omdat het goed overkomt naar mensen. Toch wordt het vele malen erger als er tussentijds in tijd moet worden bijgesteld. Immers, het is al een onzekere periode voor mensen en als de datum waar ze in het hoofd vrede mee hebben gesloten, nu ook nog niet wordt gehaald, dan zakt menig medewerker de moed in de schoenen, de werksfeer wordt slecht en het ziekteverzuim neemt toe. Dit heeft vervolgens weer effect op de on going business.

Zorg dus te allen tijde dat de communicatie op gang blijft. Managers moeten ook tussentijdse bijstellingen, nieuwe ontwikkelingen en over de on going business blijven communiceren. Waarbij het top-down principe in deze beter niet te strak kan worden neergezet. Immers, als organisatie wil je dat in de onzekere tijde de medewerkers nog steeds hard voor je werken. Dat wil dus ook zeggen dat het belangrijk is dat je je medewerkers met respect behandeld en luistert wat er speelt binnen een groep mensen. Ook als je niet altijd een pasklare oplossing op de plank hebt liggen.

De praktijk

Cijfers

Recente cijfers laten zien dat 83% van alle reorganisatietrajecten de oorspronkelijke tijdlijnen overschrijden. Van die 83% wordt er in 75% tekort geschoten als het gaat om communicatie en in 60% als het gaat om de begeleiding van de medewerkers die erbij betrokken zijn. Opvallend is tevens dat bijna in geen gevallen de financiële middelen die beschikbaar zijn, een rol spelen.

Via een online onderzoek is er in 2011 gevraagd om gefundeerd aan te geven waarom een manager te kort zou schieten in een reorganisatietraject. De vele serieuze antwoorden hebben met name te maken met:

• Het ontbreken van communicatie en het in het ongewisse laten van het vervolg.
• Het uitblijven van enige vorm van begeleiding (intern naar andere functie of outplacement)
• Het ondergeschikt maken van de mens t.o.v. het proces.
• Het uitblijven van actie bij een dalende werksfeer en/of toenemend ziekteverzuim.

In zo’n 65% van de gevallen vinden mensen dat, omkleed met uitleg over praktijksituaties, leidinggevenden nauwelijks tot niet adequaat handelen.

Leidinggevende

Leidinggeven, managen is een vak op zich en daar wordt al jaren grootschalig aan voorbij gegaan. Slechte of uitblijvende assessments en de nadruk die ligt op het proces en niet de balans tussen het proces en de (uitvoerende) mens. Een ervaren senior maakt nog niet dat iemand ook leidinggevende capaciteiten heeft. Echter, het wordt nogal eens gezien als een “opstapje” om iemand die gevoelsmatig op zijn “eind” zit nog perspectief te bieden. Behalve dat deze senior er uiteindelijk niet blij van zal worden, is zijn/haar rol als senior mogelijk cruciaal. Niet zelden zijn het steunpilaren van een afdeling. Laat iedereen vooral doen waar deze goed in is.

Verder is het van belang dat een manager de juiste “samenstelling” in zich heeft en al helemaal bij zware reorganisatietrajecten. Wat maakt dat ook een verandertraject een apart type manager is c.q. kan zijn. Wat vormt de basis van een bekwaam manager?

• Wat zit er in de genen en krijgt de persoon van nature aan kwaliteiten mee?
• Hoe heeft de persoon zich bekwaamd middels scholing/zelfstudie?
• Welke ervaring heeft de persoon inmiddels opgedaan?

Tot slot

De reorganisaties vliegen je, ten tijde van een crisis, om de oren. Behalve dat men altijd scherp op de organisatie moet zijn, kan een reorganisatie soms niet uitblijven. Echter, hij is van essentieel belang dat, wil je een nieuwe solide basis vormen, je voldoet aan de eisen zoals gesteld aan het doorvoeren van een reorganisatie. Waarbij ook hier mensen je grootste goed zijn.