'Pushende' manager verslechtert prestaties werknemers

Ouderwets management bij achterblijvende bedrijfsresultaten, of teleurstellende prestaties van werknemers? Het zogenaamde 'duwen'. Ofwel het inzetten van managementtools op het gebied van controle, beheersing en druk uitoefenen. Niet zo handig, zeggen veranderxperts en auteurs Luijben, Wevers en Van Engelen in hun nieuwe publicatie 'Het grote verbeterboek.' Je krijgt namelijk geen verbetering, zelfs geen stagnatie, maar.. verslechtering. Hoe zit dat, en wat dan wel te doen? Lees verder. Wat brengt een medewerker tot presteren? Lange tijd is gedacht dat een leidinggevende die meer succes van haar of zijn personeel verwacht, de zaak in beweging kan krijgen door het proberen mensen harder te laten werken, en druk op hen uit te oefenen. Dit is het ouderwetse, of zo je wilt vertrouwde hierarchische 'top-down-model' waarmee mensen management vaak associeren. Interessant genoeg, blijkt dat juist dat 'duwen' van je medewerkers niet leidt tot verbetering van de resultaten. Het leidt niet tot een gelijk resultaat als voorheen. Nee, houd u vast - het leidt tot verslechtering van prestaties.

’Leidinggevenden variëren te weinig met verbetertools’

Wat dan wel te doen om prestaties van je bedrijf en haar werknemers te verbeteren? Je arsenaal aan verbetertechnieken en managementtools verbreden. Wie verbetertechnieken gevarieerd toepast, versterkt namelijk wél de bedrijfsresultaten en de werknemersproductiviteit. Want het probleem van niet-productief management ligt niet alleen bij het teruggrijpen op inmiddels ouderwets bevonden 'heers en controleer'technieken. Nee, het blijkt dat leidinggevenden zowel bij pogingen om een proces te verbeteren, als bij pogingen tot het stroomlijnen van de prestaties van de organisatie of het verbeteren van menselijk gedrag, telkens weer in dezelfde 'gereedschapskist' met managementtools grijpen. Ze kennen en hanteren daarmee maar een klein aantal verbetertechnieken.

De Prestatieparadox: verbetertechniek veroorzaakt... verslechtering

Veranderexperts en auteurs Luijben, Webers en Van Engelen kwamen onlangs met een managementboek met een veelbelovende titel. De boodschap waarmee ‘Het Groot Verbeterboek’ doorspekt is, is dat leidinggevenden hun verbetertechnieken gevarieerd moeten leren toepassen. En hier komt een verrassend mechanisme om de hoek kijken. Namelijk de 'prestatieparadox.' Wat houdt dat fenomeen in? Niets meer of minder dan het feit dat leidinggevenden bij tegenvallende resultaten standaard overgaan tot ‘duwen’: ze proberen medewerkers ertoe te dwingen harder te werken, en leveranciers om goedkoper te leveren. De prestatieparadox zit dan weer hierin dat, hoe harder je als manager pusht, des te slechter de resultaten worden. Dat geldt organisatiebreed of op aspecten, dus bij afzonderlijke medewerkers, bij afdelingen of bij de hele organisatie als geheel.

"Controleren is niet de oplossing"

Luijben: “Controleren, druk uitoefenen en mensen harder laten werken is niet de oplossing om het blijvend beter te doen.” Het vergroten van je management-arsenaal dus wel. Wie had durven vermoeden dat alleen al het Groot Verbeterboek kans ziet om niet minder dan 121 zogenaamde continu-verbetertools uit de kast te trekken? Daarmee wordt wel duidelijk dat je als manager nog heel wat tools aan je gereedschapskist kunt toevoegen. En wat krijgen we dan? “Met dezelfde middelen dus betere resultaten behalen zonder steeds te hoeven terugvallen op de prestatieparadox,” voorspelt co-auteur Neil Webers, “dat is de reden waarom we in dit boek na research de meest bruikbare methoden en instrumenten aanreiken die bijdragen aan het verbeteren van processen binnen organisaties.”

Hollands verandermanagement kijkt één kant op

Waar halen ze (en wij) onze verbetertools vandaan? Enerzijds heb je de inspiratiebron van vooral Engelstalige boeken over verbetertools met namen als Lean of 6Sigma. Anderzijds heb je Nederlandse literatuur over verandermanagement. Het lastige is dat literatuur vaak blijven steken in de wat-beschrijving van de tools, dus de vraag wat er aan mogelijkheden bestaat om bedrijfsmatige processen te verbeteren. Maar het gaat natuurlijk ook om de vraag hoe je dat concreet gestalte geeft. In dat opzicht heeft dit boek meer te bieden dan die 'wat-literatuur' door ook de manier waarop je met de tools kunt werken een plek te geven. Ook spelen de schrijvers in op een actuele trend in leiderschap, namelijk de verbeterde balans tussen 'zacht' en 'hard' management. In de aandacht voor cijfers, harde resultaten en winst is de aandacht voor onderlnge samenwerking, menselijke ofwel zachte doeleinden en 'winst' op het gebied van idealen en dromen ondergesneeuwd geraakt. Webers: “Wij zijn van mening dat je allebei nodig hebt om daadwerkelijk tot verbeteringen te komen.” Dat je voor dit managementwerkje een vrij pittig prijsje mag neertellen, nu ja. Als de Grote Verbeteringen nu maar daadwerkelijk in beeld komen....