De mens tijdens het reorganisatietraject
Men noemt het vaak anders, want het is inmiddels een beladen woord. Echter, of je het nu herstructureren of migreren noemt … het komt op hetzelfde neer. Dat de ontwikkeling van het bedrijfsleven daaraan mee moet doen om het hoofd boven water te houden, om kostentechnisch beter uit te komen en of om kennis te bundelen, is evident. Toch wordt de mens in het proces nog wel eens over het hoofd gezien. Vreemd genoeg realiseren we ons niet altijd (op tijd) dat een bedrijf slechts een bundeling van diezelfde mensen is.Invulling geven aan een reorganisatieplan
Het gemiddelde reorganisatietraject ziet er op papier goed uit, maar de praktijk wijst anders uit. Waarbij de nadruk dan minder ligt op het proces en meer op de mens. Logisch, want een proces kan je strak inrichten, maar met mensen moet je praten en daar komen emoties bij kijken. Iets wat soms als erg lastig ervaren wordt, maar slechts een gegeven is.Communicatie
Als de insteek van een reorganisatie zuiver is, moet de communicatie hieromtrent ook zuiver zijn. Mooie plannen uitspreken, maar slechts vanuit meer winst voor de aandeelhouders opereren stuit niet zelden op verzet van de medewerkers. Medewerkers die je – zeker tijdens de reorganisatie – nog hard nodig hebt. Toch is ook eerlijkheid hier een belangrijke, want geen onderneming ontkomt nog aan het strakker in het pak steken van een organisatie, automatiseren van bepaalde processen en het inperken van personeelsvooruitzichten. Als je dat als medewerker niet kunt of wilt handelen, ga er dan op voorhand niet werken. Iedere organisatie wordt tegenwoordig met enige regelmaat tegen het licht gehouden.
Is het niet vanwege een hogere opbrengst voor de aandeelhouders, dan is het wel om de concurrentie voor te blijven of om een onderneming überhaupt overeind te houden. Net doen of je medewerkers gek zijn, is een diskwalificatie van deze mensen. Daarmee niet gezegd dat alles tot in detail tentoongespreid moet worden, maar de grote lijnen moeten wel uitgelegd worden. Daarmee loop je een risico dat medewerkers die goed in de markt liggen, weggaan (of minimaal al aan het sollicitatieproces beginnen).
Niet zelden worden communicatietrajecten vooruit geschoven voor onzuivere redenen. Slechts een enkele keer is de planning ronduit slecht is moeten er nieuwe mijlpalen gesteld worden.
Wat doet een proces met de medewerkers?
Het is een zwak punt van leidinggevende om aan medewerkers te zeggen dat het “van bovenaf wordt opgelegd”. Als leidinggevende verschuil je jezelf achter het beleid van het bedrijf, terwijl je daar als een van de uitdragers juist voorop in zou moeten lopen. Als je het niet eens bent met het beleid moet je je afvragen of je daar wel op de juiste plek zit.Echter, een midlevel-manager zit nu eenmaal op het tussenniveau en als medewerker kan je daar in principe niet omheen. De communicatie moet dus van dien aard zijn dat mensen er iets mee kunnen. Waarbij duidelijkheid het meest belangrijke is, ook al is het niet wat je wilt horen (bijvoorbeeld dat je boventallig verklaard bent en enig moment weg moet).
Communicatie rond personeelstraject
Het zonder tekst en uitleg doorschuiven van data is als eerste funest, maar bijvoorbeeld boventallig verklaard te worden zonder enige uitleg is net zo erg. Als de leiding zuivere motivatoren gebruikt heeft om te komen tot de beslissing wie blijft en wie niet, is dat prima uit te leggen. Dit maakt het eindresultaat overigens niet minder erg, maar waarbij je de medewerkers wel voor vol aanziet. Dat men de boodschapper mogelijk als eerste zal attaqueren is ook inherent aan het proces en moet je dus incalculeren.
In de wachtkamer…
Bij het uitblijven van een goed communicatietraject tijdens de reorganisatie, worden mensen onzeker als ze al niet op de loop gaan. Als ze onzeker worden, produceren ze minder en minder schept. Met fouten tot gevolg. Als het wachten langer duurt dan zo’n 3 maanden, kan dit ook op de (geestelijke) gezondheid van de mensen werken. Mensen raken gedemotiveerd, mensen gaan speculeren of erger nog, ze vallen uit met psychische klachten. Vaak trekt het lange wachten, zonder enige vorm van communicatie, een dusdanige wissel op mensen, dat ze de onzekerheid niet meer aankunnen. Zekerheid is wat het merendeel van de mensheid productief houdt. Men moet “het” ding kunnen doen en dan is wat zekerheid (van baan/inkomen, een dak boven het hoofd en gezondheid) een absolute must. Als een van deze pijlers dreigt weg te vallen, trekken mensen het soms niet meer. Voor diegene die de spanning niet aan kan, kan ook nog te maken krijgen met “het zwakke punt”. Als iemand fysiek een zak punt heeft, kan de spanning daarop uitwerken. Soms wordt het lijntje door een arts gelegd, soms ook niet. Maar psychische of lichamelijke uitval hoort bij het proces en daar moet je dus rekening mee houden.
Reorganiseren moeilijk?
Niet echt, ook al wordt er wel anders over gedaan. Het gaat om enkele basisuitgangspunten, zoals:- Hoe moet de onderneming er uit komen te zien (n.a.v. doelstelling)
- Hoe ga je daar komen vanaf het startpunt en welke stappen moet je daarvoor zetten (processen, ICT, mensen)
- Waar komen de communicatiemomenten (benoem ze bij iedere stap en beknopt zijn is prima, maar ben eerlijk en oprecht)
- Hoe richt je de begeleiding in (processen, ICT, mensen) en denk hierbij ook aan mogelijk uitval (tijdelijk opvangen)
- Wanneer moet je er zijn (benoemd concreet data en hou je er aan)
- Nazorg (richt hier iets voor in)
Als je deze punten uitwerkt, hierover communiceert en duidelijk bent dat een bedrijf geen democratie is, maar je wel mensen nodig hebt om het bedrijf gaande te houden (waarmee je aangeeft dat het een groot goed is), blijf je duidelijk. “Hard” wordt ook wel eens als term gebruikt, maar duidelijkheid en eerlijkheid helpen je ook door een dergelijk traject heen.
