Personeelsinstrumenten

Als HRM-er gebruik je vele personeelsinstrumenten. Maar wat houden deze precies in en hoe worden ze gebruikt? Dat leest u hieronder.

Werving en selectie

Wanneer je werkzaam bent als HRM-er is een van je taken personeelsvoorziening. Dit houdt in dat wanneer er een vacature vrijkomt deze weer zo goed mogelijk moet worden ingevuld. Maar ook wanneer er nieuwe functies worden gevormd moeten hier de juiste mensen bij worden gezocht. Er moet dus zorgvuldig worden gekeken naar wie deze plaats gaat vervullen. Maar voordat je mensen kan gaan selecteren moeten er eerst mensen worden geworven.

Werving

Wanneer er sprake is van een opengevallen plaats is er nog niet automatisch sprake van een vacature. Het kan namelijk ook zo zijn dat de functie overbodig is geworden. De eerste stap van de werving is dus dat er bekeken moet worden of vervanging van de medewerker nodig is. Wanneer er vervanging nodig is en er dus sprake is van een vacature moet er worden bekeken wat de functie van de vacature precies inhoudt. Daarnaast of het om een vaste of tijdelijke aanstelling gaat of een aanstelling op projectbasis. Er moet duidelijk worden voordat je gaat werven wat de taken zijn die bij de functie toebehoren. Dit noemen we een functieomschrijving. In een functieomschrijving staan natuurlijk de precieze taken en daarnaast wat de plaats van de functie in de organisatie is en welke bevoegdheden en verantwoordelijkheden erbij horen.

Wat er onder andere in een dergelijke functieomschrijving moet staan is:

• Naam van de functie
• Afdeling
• Inhoud functie
• Niveau functie (genoten opleidingen)
• Reguliere werkzaamheden
• Incidentele werkzaamheden
• Of er leiding gegeven moet worden
• Salarisindicatie
• Nodige ervaring
• Vaardigheden
• Eigenschappen (Zoek je iemand die goed werkt in een team of een leider)

Interne werving of externe werving?

Als duidelijk is aan welke eisen de sollicitant moet voldoen kan het werven beginnen. De eerste vraag die moet worden gesteld is of de voorkeur uit gaat naar een interne of externe kandidaat. Het voordeel van een interne kandidaat is dat er een bekendheid met de organisatie aanwezig is. De werknemer kent de missie, visie en doelstellingen van het bedrijf, dit betekent vaak een kortere inwerktijd als bij een externe sollicitant. Daarnaast is de werknemer bekend bij het bedrijf en er kan dus beter beoordeeld worden of de werknemer geschikt is voor de openstaande vacature. Voor de organisatie brengt een interne sollicitant dus vele voordelen met zich mee. Want daarnaast krijgen veel mensen ook de kans om hogerop te komen door de interne doorstroommogelijkheden in plaats van het te moeten zoeken bij een ander bedrijf. Dit is goed voor het imago van het bedrijf.

Wervingsmiddelen

Wanneer de keuze is gemaakt voor externe werving zal er een wervingsplan worden opgezet. Hierin wordt vermeld welke wervingsmiddelen gebruikt zullen gaan worden en wanneer wat plaats zal vinden. Er zijn een aantal middelen die gebruikt kunnen worden.

De personeelsadvertentie

Met het functieprofiel in de hand stelt u vervolgens de advertentietekst op. Adverteren is duur. Maak dus optimaal gebruik van de ruimte die u heeft.
Uw advertentie moet allereerst helder zijn. Een werkzoekende laat over het algemeen zijn blik dwalen over de advertentiepagina. Als niet in één oogopslag duidelijk is wie u precies zoekt, is de kans groot dat uw advertentie ongelezen blijft. Belangrijk is ook de betrouwbaarheid. Beloof geen gouden bergen die u niet kunt waarmaken. Want dan is de kans groot dat de nieuwe medewerker binnen de kortste keren weer vertrekt en u opnieuw kunt gaan zoeken.

Wat er allemaal in de advertentie moet staan:

• beschrijving van de functie (functienaam, taken verantwoordelijkheden)
• De vereisten (functieomschrijving)
• Arbeidsvoorwaarden
• Informatie over het bedrijf (goede punten, hoe groot het is, waar het is gevestigd, adres)
• Psychologische test. (als deze vereist is moet dat worden weergegeven in de advertentie)
• Reageren. (waar informatie vandaan kan worden gehaald, hoe de sollicitant kan solliciteren en tot wanneer)

CWI

Het CWI is door de overheid aangewezen om vraag en aanbod om de arbeidsmarkt te analyseren en bij elkaar te brengen. Het CWI levert geschikte kandidaten en kennis over de huidige arbeidsmarkt.

Je kunt hier terecht voor:

• advies bij het vinden van werkzoekenden
• werving en selectie van geschikte kandidaten
• informatie over personeelsbeleid en arbeidsrechterlijke zaken
• bekendmaking van de vacatures
• uitvoering van wettelijke regelingen voor werknemers buiten de EU
• informatie over de arbeidsmarkt.

Het CWI heeft als taak mensen te begeleiden naar het vinden van een baan. (vacaturebanken).

Andere kerntaken van CWI:

• Werkgevers kunnen bij CWI terecht voor personeelsbemiddeling en informatie over de arbeidsmarkt.
• Werkzoekenden kunnen bij CWI terecht voor het vinden van werk of het aanvragen van een WW- of bijstandsuitkering
• CWI verleent ontslagvergunningen en tewerkstellingsvergunningen, en geeft arbeidsrechtelijke informatie.
• Poortwachter zijn. Dit houdt in: CWI ondersteunt mensen maximaal in het vinden van een baan, voordat een uitkering ter sprake komt. En ten tweede: CWI houdt in de gaten of personen recht (blijven) hebben op een uitkering. (CWI controleert of personen zich aan alle plichten houden die het recht op uitkering met zich meebrengt.)
• CWI maakt zich sterk om vraag en aanbod op de arbeidsmarkt op elkaar te laten aansluiten. CWI koppelt werkgevers aan werkzoekenden. En biedt werkzoekenden middelen om hun weg naar werk te vinden. CWI richt zich hierbij ook op bijzondere groepen werkzoekenden zoals ouderen, herintreders, jongeren, etnische minderheden en arbeidsgehandicapten.

Sollicitantendossier

Veel bedrijven hebben een sollicitanten dossier. Wanneer een sollicitant niet geschikt is voor de functie waarvoor degene solliciteert, komt de sollicitant in het dossier. Het kan zijn dat deze sollicitant is geschikt voor de volgende openstaande vacature. De eigen medewerkers. Men kan eigen werknemers als wervingsmiddel gebruiken. Er wordt dan aan de werknemers gevraagd of zij nog kandidaten kennen die in aanmerking willen en kunnen komen voor de vacature.

Voordelen:

• Eigen werknemers kunnen bedrijf enthousiaster naar buiten brengen als een advertentie.
• Eer kan een goede reclame tot stand worden gebracht.

Nadelen:

• De verhouding tussen organisatie en werknemer moet goed zijn.
• Teleurstelling bij werknemer als zijn kandidaat niet wordt gekozen.
• Minder objectieve selectie
• Er ontstaat ons kent ons circuit.

Uitzendbureaus

Bureaus die werving en selectie voor bedrijven doen en mensen tijdelijk te werk stellen bij bedrijven. Soms leidt dit tot een vaste arbeidsrelatie met het bedrijf.

Outplacementbureaus:

Outplacement is ook een intensieve vorm van begeleiding naar een nieuwe baan. Mensen die outplacement doen hebben meestal nog een baan maar gaan die in een korte tijd kwijt raken. Dat kan zijn door bijvoorbeeld reorganisatie of een arbeidsconflict.

Niet-commerciële plaatsingsbureaus voor speciale categorieën.

Dit zijn bedrijven die zich bezig houden met het werk voor mensen die vallen onder een speciale categorie. Een goed voorbeeld hiervan zijn gehandicapten.

Selectie

Wanneer de werving succesvol is verlopen en er zich kandidaten voor de vacature aanmelden begint de volgende stap. Het selecteren van de juiste kandidaat. Hierbij zijn verschillende soorten selectiemiddelen toe te passen. Hier wordt een overzicht gegeven van de mogelijkheden.

Brieven (voor) selectie

Bij brieven selectie wordt de eerste selectie gemaakt door te kijken naar de ingezonden sollicitatiebrief en CV. Hierbij wordt gekeken of de kandidaat voldoet aan de gestelde eisen. Zoals bijvoorbeeld de diploma eisen en de gewenste ervaring.
Hierna ontstaan 3 groepen:

• kandidaten die niet aan de eisen voldoen
• kandidaten voldoen in principe tot de gestelde eisen maar worden nog niet voor gesprek aangenomen, hun sollicitatie wordt voorlopig nog aangehouden.
• Kandidaten die voor een gesprek worden uitgenodigd.

Sollicitatiegesprekken

Neem de tijd om de gesprekken goed voor te bereiden. Zo kan tijdens de gesprekken de meeste informatie worden verkregen. Er moet vooral gelet worden op:

Het formuleren van duidelijke vragen.

Bedenk wat u van de sollicitant wilt weten en welke vragen u daarvoor moet stellen.

Verdeel de taken.

De sollicitatiegesprekken kunnen met meerdere mensen gevoerd worden. Bijvoorbeeld door iemand van personeelszaken en iemand waarmee de sollicitant moet gaan werken, iemand met vakkennis of de manager. Maar verdeel van te voren wel duidelijk de taken.

Regel de praktische zaken

Reserveer een rustige ruimte. Voorkom storingen en onderbrekingen. Laat de receptie weten welke kandidaat komt en hoe laat. En laat de kandidaten niet te lang wachten bij de receptie.

Sollicitatiegesprekken hebben vaak de onderstaande volgorde. Het is handig deze volgorde aan te houden zodat u de verschillende sollicitanten goed kunt vergelijken.

De opening

Open het gesprek met een paar informele vragen. Geef daarbij aan wat de functies zijn. Ook is het voor de sollicitant prettig als hij weet wat hij kan verwachten. Vertel daarom hoe het gesprek gaat verlopen en hoe lang het ongeveer zal gaan duren.

Informatie over de organisatie/functie

Na de opening van het gesprek geeft u in het kort informatie over uw organisatie. En de functie waarvoor de sollicitant komt.

Informatie over de kandidaat

Dit is het belangrijkste onderdeel van het sollicitatiegesprek. U probeert zoveel mogelijk relevante informatie te verzamelen om de geschiktheid van de kandidaat te kunnen bepalen.

Vragen van de kandidaat

Wanneer de nodige informatie over de sollicitant bekend is, is het de beurt aan de sollicitant om vragen te stellen over onduidelijkheden of zaken die niet aan de orde zijn geweest maar die de sollicitant wel belangrijk vind.

De afsluiting

Informeer de sollicitant over de volgende stappen in de sollicitatieprocedure.
Na het gesprek kan een eindoordeel over de sollicitant gevormd worden.

Onderzoek

Het psychologische onderzoek

Door middel een psychologisch onderzoek kunnen gegevens worden verkregen over de capaciteiten van de sollicitant. Hierbij komen karaktereigenschappen naar boven die niet naar voren komen tijdens een sollicitatiegesprek.

Grafologisch onderzoek

Dit is een onderzoek waarbij het handschrift van de sollicitant wordt geanalyseerd. Maar dit onderzoek wordt tegenwoordig nog nauwelijks gebruikt.

Antecedentenonderzoek

De sollicitant kan referenties opgeven van vorige werkgevers. Met een antecedentenonderzoek worden deze referenties nagetrokken.

Functionering- en beoordelingsgesprekken

Functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken worden steeds belangrijkere personeelsinstrumenten. Toch weten veel mensen het verschil tussen die twee niet of wordt het nut ervan onderschat. In kleinere organisaties worden vaak geen functioneringsgesprekken gehouden omdat het niet nodig wordt geacht. De mensen gaan er dan vanuit dat dergelijke gesprekken op de werkvloer gehouden moeten worden als er iets wel of niet goed gaat en niet in een apart gesprek. Als we kijken naar bijvoorbeeld loopbaanontwikkeling is een functioneringsgesprek echt nodig. Soms worden ze gecombineerd met beoordelingsgesprekken, als deze al worden gehouden. Op deze manier verliest het verschil tussen de twee zijn functie. Als redenen voor het overslaan van gesprekken worden onder andere genoemd: gebrek aan tijd, de leidinggevende "weet toch wel wat er speelt" en "er zijn in onze organisatie toch geen groeimogelijkheden." Over het algemeen wordt aangenomen dat men tenminste (half)jaarlijks dergelijke gesprekken houdt. Op die manier weet je zeker dat werknemer en werkgever dezelfde wederzijdse verwachtingen hebben. Dat voorkomt ten dele onvrede, plotseling vertrekkende medewerkers, onverwachte veranderingen in het takenpakket, enz. De gesprekken zijn dus ook voor kleinere organisaties zinvol. Functioneringsgesprekken worden het beste los van de jaarlijkse beoordelingsgesprekken gehouden. Deze scheiding is zinvol, omdat het sterk verschillende gesprekken zijn, zoals u kunt zien in de onderstaande tabel.

Bron: http://www.xs4all.nl/~ftpad030/functionering.htm

Beloning

Mensen werken in arbeidsorganisaties om geld te verdienen waarmee ze hun behoeftes kunnen bevredigen. Hoeveel men verdient is afhankelijke van de loonruimte en de verdeelsleutel. De loonruimte is de speelruimte die men heeft bij het bepalen van de totale hoeveelheid geld die uitgekeerd kan worden aan de werknemers binnen de organisatie. De bovengrens van deze loonruimte is de rentabiliteit van de organisatie en de ondergrens is het loonniveau dat de werknemers aanvaardbaar genoeg vinden om te blijven werken. De verdeelsleutel geeft aan hoe de kosten en baten verdeeld zijn. Dit is een kwestie van macht van bijvoorbeeld de vakbond of CAO onderhandelaren. Er kan niet voortdurend worden onderhandeld. Daarom worden er afspraken gemaakt en regelt men de loonverdeling met behulp van de beloningssystemen.

Oorspronkelijk was het loon vooral gebaseerd op de geleverde productie bijvoorbeeld stukloon of dagloon. Maar tegenwoordig is het opgebouwd uit de volgende componenten:

• bestaansminimum. Vergoeding voor het feit dat de werknemer bereid is om te werken.
• Taakloon. Grootte hangt af van de eisen die men aan de taak stelt.
• Verdienstelijkheidsdeel. Dit deel heeft betrekking op de wijze waarop de werknemer de taak verricht en het belang dat de bijdrage van deze werknemer heeft voor het realiseren van de organisatiedoelen.
• Prestatiedeel. Loondeel dat gerelateerd is aan de kwantitatieve prestaties van de werknemer.
• Sociaal deel. Toelagen die het combineren van werk en privé leven van een medewerker ondersteunen zoals sociale verzekeringen, vergoeding kinderopvang enz.
• Bijzondere toeslagen. Bijvoorbeeld toeslag voor het werken op onregelmatige werktijden.

beloningssystemen

Beloningssystemen zijn globaal in te verdelen in drie groepen.

• direct gekoppeld aan de kwantitatieve prestatie (productie)
• verband houdend met de prestatie, maar op indirecte wijze.
• Geen verband met prestatie, maar gebaseerd op functiezwaarte.

Schematisch beloningssysteem:

Directe koppeling aan de kwantitatieve prestatie

Waarom prestatiebeloning?

De voordelen
Beter presteren
Uw werknemers kunnen er beter door gaan presteren. Hiervoor is prestatiebeloning alleen echter onvoldoende, het moet worden ingebed in een deugdelijk HRM-systeem. De werknemers moeten duidelijke feedback krijgen en op een goede manier worden aangestuurd.

Goed voor werving en binding
Het kan de werving en binding van uw personeel verbeteren. Sommige werknemers werken liever in een organisatie die aan prestatiebeloning doet. U kunt er dus mee adverteren. En de goede presteerders, omdat ze beter beloond worden, aan de organisatie binden.

Grip op salarisuitgaven
Door uw mensen selectiever te belonen, kunt u meer grip krijgen op de salarisuitgaven. Via bonussen kunnen de salarisuitgaven voor een deel gekoppeld worden aan de winst van een onderneming. Dan wordt er meer betaald als het bedrijf het beter kan hebben.

De bedrijfscultuur wordt meer resultaatgericht
Waarden als het leveren van individuele prestaties en het op de voorgrond durven treden, worden door prestatiebeloning versterkt. Zo is Philips onder andere door prestatiebeloning van een voornamelijk defensieve ambtelijke organisatie veranderd in een marktgerichter, agressiever bedrijf. Ook Kema is bezig met een overgang van overheidscontroleur naar ondernemend bedrijf en probeert ondernemende activiteiten te stimuleren en te belonen.

De nadelen
Veel werk
Het invoeren van prestatiebeloning vergt veel werk en het is moeilijk goed te doen. En als u het niet goed doet, wordt uw bedrijf er vooral slechter van. Mensen raken gedemotiveerd omdat ze het systeem niet eerlijk vinden, of geen of te weinig invloed hebben op datgene waarvoor ze beloond worden.

Meer competitie
De competitie tussen medewerkers wordt versterkt, wat ook negatief kan uitwerken. Het kan dan ten koste gaan van de samenwerking en/of de sfeer.

Loon

Stukloon

Stukloon is de meest directe koppeling tussen prestatie en beloning. De werknemer krijgt betaald naar productiviteit. Er wordt uitbetaald naar de afgeleverde eenheid die is gemaakt. Voorbeelden hiervan zijn thuiswerkers die producten maken. Er wordt uitbetaald per gemaakt product. Een andere voorbeeld zijn mensen die op straat staan om abonnementen te verstrekken. Deze mensen krijgen betaald naar het aantal leden die zij hebben verzorgd.

Tariefloon

Bij deze vorm van loon staat er al een basisloon vast. Hier kan nog meer worden verdiend naar mate er beter wordt gepresteerd. Oftewel wanneer er sprake is van hogere productie of in geval van verkopers, hogere verkoopcijfers.

Contractbeloning

Contractbeloning is een meer indirecte vorm van tariefbeloning. Bij deze vorm wordt de te behalen productie van te voren afgesproken. Wanneer dit niet wordt behaald dan wordt voor de contractperiode toch het tarief betaald. Dit heeft dan wel gevolgen voor de volgende periode want dan wordt de werknemer uitbetaald naar de productie die de afgelopen periode behaald is. Dit is dus minder. De contractperiodes lopen bij deze vorm van beloning van een week tot een aantal maanden.

Rendement beloning

Rendementbeloning vind plaats wanneer de productie zelf niet kan worden bepaald omdat het bestaat uit machinegebonden werkzaamheden. Maar het rendement van de machine kan wel worden beïnvloed door ervoor te zorgen dat de mate waarin de machine ongestoord zijn werk kan doen zo hoog mogelijk is.

De hiervoor genoemde vormen van beloning komen bijna niet meer in pure vorm voor omdat we tegenwoordig te maken hebben met de wetgeving die een minimumloon heeft vastgesteld en met CAO regelingen.

Verband houdend met de prestatie maar op indirecte wijze.

Multifactorbeloning

Dit tariefsysteem is niet gebaseerd op hoeveelheden van producten maar ook op andere economische factoren zoals gebruik van materialen. Voor elke factor wordt een norm gesteld hoe hoger boven de norm wordt gepresteerd, hoe hoger de bonus zal zijn.

Merit rating

Naast de prestatie wordt hierbij ook gekeken naar de kwaliteiten van de werknemer. Het gaat hierbij om karaktereigenschappen bijvoorbeeld betrouwbaar. Deze kenmerken worden gemeten door middel van een beoordeling.

Productiviteitstoerekening

Deze vorm van tariefloon is gebaseerd op samenwerking. Aangezien er rond de jaren 60 steeds meer groepstaken kwamen werd deze vorm ontwikkeld. Er worden eerst binnen de groep productieafspraken gemaakt die gezamenlijk moeten worden behaald. Hier is een goede samenwerking voor nodig.

Winstdeling

De benaming zegt het al winstdeling. De werknemers krijgen als bonus een bepaald percentage van de winst uitgekeerd. Dit kan worden gezien als een bonus bovenop het slaris.

Gebaseerd op functiezwaarte

Loon gebaseerd op functiezwaarte komt het meest voor. Oorspronkelijk is deze vorm ontstaan doordat het voor sommige beroepen lastig was om de bijdrage aan de productie aan te geven. Bijvoorbeeld bij ambtenaren. Met behulp van een functiewaarderingsysteem kunnen de verschillende functie tegen over elkaar worden afgewogen. Dit levert een verschillende functiezwaartes op. Hier wordt een salaris aan gekoppeld van leidt tot een stelsel van salarisschalen.

Loonbeleid

De keuze van het beloningssysteem en de toepassing daarvan vormt het loonbeleid. Een organisatie kan een geheel eigen loonbeleid vormen voor zichzelf. Er moet alleen rekening worden gehouden me de loonruimte en overheidsmaatregelen. Enkele voorbeelden hiervan zijn minimumlonen en Cao’s. Een goed loonbeleid motiveert de medewerkers om hard te werken maar het moet ook passen in het budget van de organisatie. Hier moet dus naar een goed evenwicht worden gezocht.

Bij een loonbeleid moet rekening worden gehouden met onder andere:

• beloning van personeel in de vorm van salaris. (pensioen, sociale verzekeringen)
• beloning in de vorm van vrije tijd en verlof
• zorgen voor een overig budget dat bedoeld is voor de persoonlijke ontwikkeling van het personeel. (up- to- date houden van kennis en inzet)

Het loonbeleid zit vast aan vele andere aspecten van het sociaal beleid. Onder andere aan het motiveren van medewerkers, personeelsontwikkeling, personeelsbeoordeling.

Verzuimbeleid

Er zijn verschillende manier om verzuimbeleid te voeren. In deze paragraaf zal de grote lijn worden omschreven, de wettelijke procedure en termijnen vindt u terug in hoofdstuk 4.1.

• Meestal is het zo dat als de leidinggevende de ziekmelding van de arbeidsongeschikte werknemer ontvangen heeft, dit doorgeeft aan de afdeling P&O. In sommige gevallen is P&O de eerste contactpersoon voor de zieke werknemer. Bij gerede twijfel over het ziek zijn van betrokkene, kan de leidinggevende via de Arbo-dienst dezelfde dag een rapporteur ter controle sturen.
• P&O zorg ervoor dat de ziekmelding wordt doorgegeven aan de Arbo-dienst. Dit kan een interne of externe Arbo-dienst zijn. De Arbo-dienst draagt zorg voor toezending van de eigenverklaring aan de betrokken werknemer. Die moet de eigenverklaring binnen vijf dagen na verzending door de Arbo-dienst ter bevestiging terugsturen.
• Wanneer het medewerken in de eigenverklaring zegt dat de ziekte met het werk te maken heeft of met de arbeidsomstandigheden, dan wordt dat door de Arbo-dienst aan de leidinggevende doorgegeven. De zieke wordt vervolgens door de Arbo-dienst uitgenodigd voor een gesprek met de bedrijfsarts.
• Tijdens ziekte houdt de leidinggevende wekelijks contact met betrokkene met de bedoeling om inzicht te krijgen over het herstelproces van diens ziekte, maar ook om belangstelling namens de werkgever te tonen. Van deze gesprekken houdt de leidinggevende aantekeningen bij, welke in het ziektedossier van betrokkene worden gevoegd. Eventueel tijdig een attentie aan betrokkene zenden.
• Wanneer de werknemer langdurig ziek blijft, dan geeft de P&O dat na zes weken aan de leidinggevende. De leidinggevende stelt dan een terugkeerplan op (als hulpmiddel om inzicht te houden in het ziekteverloop van betrokkene) en stuurt dat plan door naar de Arbo-dienst.
• Als betrokkene 10 weken ziek is geeft P&O dit door aan de leidinggevende en stelt de leidinggevende in week 11 in overleg met de Arbo-dienst en betrokkene een voorlopig reïntegratieplan op (als verwacht wordt dat de werknemer binnen 35 weken na de eerste ziektedag weer volledig aan het werk zal zijn) of een volledig reïntegratieplan op (als het langer als 35 weken zal duren)
• Als de zieke hersteld schijnt te zijn en zich binnen een half jaar drie keer ziek meldt, dan organiseert de leidinggevende binnen een week een gesprek met betrokkene.
• Als binnen dat half jaar een vierde ziekmelding van betrokkene gemeld wordt, dan wordt de werknemer na overleg met de leidinggevende door de Arbo-dienst opgeroepen.
• Tijdens een functioneringsgesprek tussen de leidinggevende en betrokkene wordt als vast onderdeel van dat gesprek diens ziekteverzuim besproken. Vooraf aan dit gesprek vraagt de leidinggevende aan P&O een uitdraai van het ziekteverzuim van betrokkene.

functievorming

Het onderdeel functievorming was van oudsher onderdeel van organisatiekunde en viel dan ook in de handen van organisatiespecialisten en technici. Maar tegenwoordig is het een van de functie die valt onder het werkterrein van een personeelsfunctionaris.

Wat is functievorming?

Functievorming is het samenstellen van verschillende functies waarin de taken worden weer gegeven die de medewerker met deze functie gaat vervullen. Functievorming wordt voornamelijk gedaan door personeelsfunctionarissen en organisatiedeskundigen maar ook ergonomen, bedrijfsartsen en andere specialisten spelen een rol. Bij functievorming zijn er wel een aantal vastgestelde regels waar rekening mee moet worden gehouden. De regels zijn gesteld door de Arbo-wet en gaan over de inhoud van arbeid.

Eisen aan arbeidsinhoud volgens de Arbo-wet.
De Arbo-wet stelt regels aan de vormgeving van arbeid en de organisatie. Daarnaast worden er ook eisen gesteld aan de arbeidsinhoud. Deze eisen zijn:

• Eentonig werk moet worden vermeden.
• Het moet duidelijk zijn voor het personeel met wat voor doel de medewerker zijn werk uitvoert
• Het moet duidelijk zijn voor het personeel welke resultaten de organisatie wil bereiken.
• Medewerker moet de mogelijkheid hebben invloed uit te kunnen oefenen. (werk naar eigen inzicht regelen)
• Personeel kan door het werk de eigen vakbekwaamheid vergroten.
• Het werk moet zijn worden ingericht dat mensen onderling contact kunnen hebben.

(Bovenstaande is geciteerd uit “integraal personeelsmanagement”, Noomen)

Opbouw van een functie

Voor functievorming zijn in de loop der tijd veel verschillende richtlijnen gegeven hieronder zulleen een aantal voorbeelden gegeven worden. Deze komen uit het boek “Integraal personeelsmanagement”, Noomen.

De klassieke benadering:

Regels voor functievorming volgens Verburg.

• taken moeten een volledige dagtaak vormen
• binnen een taak moet geen beslag worden gelegd op sterk verschillende (niveaus van) menselijk vermogen
• gecombineerde taken moeten een logische samenhang hebben
• de mens moet zich kunnen inleven in zijn werk
• iedere functionaris moet slechts een directe medewerker of leidinggevende werknemer hebben.
• Men moet beslissingen nemen op niveau waar men de consequenties nog van kan overzien.

De socio-technische benadering

In deze benadering blijkt dat mensen behoeften hebben aan:

• zekere mate van uitdaging
• mogelijkheid zich in het werk te ontwikkelen
• voldoende mate van sociale contacten
• erkenning in de werksituatie

Er is ook nog een Human Resource benadering het competentiemanagement, deze benadering wordt later in dit hoofdstuk nog besproken.

Op welke wijze vind functievorming plaats?

De wijze waarop functievorming in de praktijk plaats vind kan varieren. Dit hangt af van hoeveel waarde organisaties erkennen aan personeelsinstrumenten. Er kan een analyse gemaakt worden of competenties kunnen worden vastgelegd.
De verschillende modellen:

• Taakomschrijving. Dit is de meest simpele vorm. Er wordt hierbij beschreven welke taken als medewerker vervult moeten worden.
• Functieomschrijving. Deze tweede vorm is wat uitgebreider. Deze bestaat uit de elementen:
• plaats van de functie binnen de organisatie
• taakinhoud
• verantwoordelijkheden en bevoegdheden
• vereisten
• Speciale gegevens (ploegendienst en dergelijk)
• Functieprofiel Hierin wordt een functieomschrijving opgenomen daarnaast wordt er nog een functiespecificatie gemaakt Dit is een omschrijving van de kwaliteiten van de ideale functievervuller.
• Competentieprofiel. Bij deze laatste vorm wordt naast de functieomschrijving ook nog een competentieprofiel toegevoegd. Dat is een selectie van de meest belangrijke competenties waarvan men in het bezit moet zijn.

Personeelsplanning

Wat is personeelsplanning?

Personeelsplanning is een methode om enigszins grip te krijgen op een onzekere toekomst. Wanneer er veel veranderingen plaats vinden en het bedrijf wil een actief beleid voeren om de personele bezetting op peil te houden wordt het belang van een personeelsplanning groot. Dit gebruikt men om te proberen te voorspellen wat er op gebied van personeelsvoorziening en personeelsbeheer nodig zal zijn.

Een personeelsplanning kan heel beknopt zijn waarin wordt aangegeven hoeveel werknemers er in een bepaalde periode moeten worden aangetrokken. Maar in een meer uitgebreidere versie krijg je als organisatie veel meer inzicht in de toekomst. In de laatste vorm krijg je inzicht in toekomstige opleidingsactiviteiten, loopbaanmogelijkheden, interne doorstroming enzovoorts. Ook in de periode voor wanneer je het opstelt zit een verschil. Wanneer het wordt gebruikt voor op de korte termijn worden voorzienbare vacatures zichtbaar en draagt het bij tot het actuele wervingsbeleid. Maar er kan ook een personeelsplanning worden gemaakt met een looptijd van enkele jaren dit geeft een meer statistische benadering. Bijvoorbeeld voor opleidingen of loopbaanbegeleiding.

Personeelsplanning kan ook worden benaderd vanuit de belangen van de medewerkers. Deze zal dan meer gericht zijn op de vraag hoe de ambities en de capaciteiten van de medewerkers het best tot hun recht komen, hoe doorstroming tot stand komt en dergelijke.

Het principe van personeelsplanning is eigenlijk te weten komen of er een verschil bestaat tussen de interne behoefte aan personeel en het interne aanbod. Wanneer dit verschil aanwezig is moet er iets gebeuren bijvoorbeeld personeel aantrekken of juist laten afvloeien. Personeelsplanning probeert op korte en langere termijn te overzien of “het personele plaatje” klopt. Een verschil tussen interne behoefte aan personeel en het interne aanbod kan op de volgende manieren ontstaan:

• door variatie in de behoefte aan personeel
• door variatie in het interne aanbod van personeel
• of door een combinatie van beide.

Personeelsplanning op basis van behoefte aan personeel

Bij deze benadering probeert men de behoefte aan personeel vast te stellen en op langere termijn te voorspellen. Bij behoefte aan personeel moet worden gekeken naar hoeveel personeelsleden met nodig heeft uitgedrukt in uren, en welk soort medewerkers men nodig heeft uitgedrukt in opleiding, ervaring en dergelijke. Wanneer de ontwikkeling van personeelsbehoefte bekent is kan bij een gelijk blijvend aanbod ook aangeven of de organisatie personeel tekort komt, overhoudt of dat het personeel op de verkeerde plek zit. Om het goed te kunnen voorspellen heeft men goed inzicht nodig in de huidige en in de toekomstige gang van zaken in de onderneming. Dit kan op verschillende manieren:

• door na te gaan of de huidige personeelsbehoefte wel juist is opgesteld.
• Door prognose van de personeelsbehoefte (kennis huidige gang van zaken en kennis van externe ondernemingsplannen)
• Hulp van kwantitatieve methoden (trends, huidige bezetting juist?, budget.)

Als de behoefte aan personeel duidelijk is, is de volgende stap na te gaan of de organisatie er ook in kan voorzien. Kan dat niet zullen er andere maatregelen moeten worden getroffen. Bijvoorbeeld door interne verschuivingen waardoor andere vacatures vrijkomen die wel zijn te vervullen.

Personeelsplanning op basis van het interne aanbod van personeel

Bij dit systeem probeert men inzicht te krijgen op de ontwikkelingen van het interne personeelsbestand zowel van het heden als de toekomst.

1 Het inzichtelijk maken van het huidige personeelsbestand door:

• indelen in soorten (functies(groepen))
• indelen in leeftijdscategorieën
• indelen naar opleiding of ervaring.

2 Nagaan van beïnvloedende factoren:

• training of rekrutering (opleiding doorstroming)
• carrièrepatroon (is soms voorspelbaar)
• arbeidsmarkt (schaarste of juist makkelijk te krijgen)
• uitval of doorstroming (ziekte pensioen)

3 Verband leggen tussen deze factoren en de indeling uit punt 1

• hoe ziet het verloop eruit?

Personeelsplanning op basis van variatie in zowel vraag als aanbod

Push pull systemen. Deze systemen zijn een combinatie van voorgaande systemen. Ze zijn noodzakelijk in situaties waarin zowel de behoefte als het interne aanbod van personeel varieert in tijd. Ze hebben het voordeel dat men alle ontwikkelingen meeneemt en dat men ook rekening kan houden met eventuele interne doorstroming.

Samenhang met andere pw-instrumenten

De conclusies die worden getrokken door middel van de personeelsplanning worden allereerst gebruikt bij personeelsvoorziening. Maar ook bij het opleiden en loopbaanontwikkeling. Daarnaast kan het ook leiden tot vorming van andere functies. Uit de personeelsplanning kan blijken dat functies onvervulbaar blijken te zijn, deze zullen dan moeten worden omgevormd.

Opleidingsbeleid (studies)

Veel bedrijven zijn al flink op weg met de loopbaanbegeleiding en hebben daarom ook een serieus opleidingsbeleid. Het principe van een goed opleidingsbeleid is om een inventarisatie te maken van opleidingswensen van de medewerkers en opleidingsnoodzaak van het bedrijf. Na vaststelling van het budget en een evenwichtige verdeling daarvan, kan een jaarplan voor opleiding en scholing worden opgesteld en uitgevoerd zoals in de onderstaande afbeelding.

Erg belangrijk bij een dergelijk opleidingsbeleid is het Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) van de medewerkers. Hierin legt de medewerker vast waarin hij of zij wil groeien en ontwikkeling, zowel in vaardigheden als in functie. Het is dus een persoonlijke loopbaanplanning. Er zal altijd naar de individuele keuzes gekeken moeten worden, want in CAO’s is vaak 10 % van de tijd vastgelegd voor deskundigheidsbevordering, maar vaak passen bepaalde opleidingen daar niet in. Denk aan omvangrijkere opleidingen of activiteiten zoals uitwisselingsbezoeken, interne 'scholing' en vakliteratuur. Daarnaast kunnen persoonlijke omstandigheden een belangrijke rol spelen bij het maken van een POP en de bijbehorende opleidingswensen, bijvoorbeeld omstandigheden in de privé-sfeer of een takenpakket dat weinig tijd over laat voor het volgen van een opleiding.

Helaas is niet altijd iedereen even gemotiveerd om aan opleidingen te beginnen. Er zijn echter manieren om mensen te motiveren:

• informatie over de wenselijke doelen en perspectieven over de situatie na de opleiding;
• duidelijk maken van de positieve aspecten van opleiding voor medewerker en organisatie;
• betrekken van de medewerkers bij de keuze van de (eigen) opleidingen;
• compenseren van mogelijke nadelige effecten zoals lesuitval, avondlessen, tijdsinvestering en
• (reis)kosten;
• collega's die enthousiast zijn over een bepaalde opleiding of aanpak.

Verder zijn er ook manieren om bepaalde barrières weg te nemen:

• oorzaken weghalen; altijd de eerste stap: het verstrekken van goede informatie over de wenselijkheid van opleidingen en het wegnemen van onzekerheid
• overtuigen; met argumenten, maar ook door het promoten en door het toelichten van de keuzen
• ondersteunen; variërend van begrip tonen tot bespreken van de problemen
• onderhandelen; over de inzet , het resultaat of tegemoetkoming in tijd/geld
• opleggen; niet leuk, maar in het belang van de organisatie soms noodzakelijk
• overrompelen; alleen in bepaalde situaties kan de tijd als pressiemiddel gebruikt worden, maar echt positief zal dat niet worden ervaren.

Er zijn drie belangrijke valkuilen bij het opzetten en uitvoeren van een opleidingsplan.

• 1) Medewerkers komen in hun POP soms met zoveel voorstellen dat een deel van de aanvragen voor scholing niet gerealiseerd kan worden op korte termijn.
• 2) Medewerkers moeten zich scholen in een bepaald gebied, maar vinden de keuze van de directie/leidinggevende niet van toepassing op hun eigen situatie
• 3) Het niet evalueren van opleidingen in de context van het dagelijkse werk.

Het evalueren van opleidingen gebeurt vaak wel tijdens of vlak na de opleiding, maar niet altijd in relatie tot het effect op het dagelijkse werk. Als je een keer hebt gezien en er daarna niets meer mee doet verval je al snel in je oude manier van werken. Er zal elke keer stilgestaan moeten worden bij dat wat je doet. Dat is van belang om na te gaan of een opleiding nuttig is geweest en eventueel ook voor andere medewerkers haar nut kan bewijzen.

Ontslagprocedure

Over de meer juridische kant van de ontslagprocedure verwijs ik u weer naar hoofdstuk 4. In Nederland kan het ontslag op twee manieren verlopen: via het CWI of via de kantonrechter. Dit wordt gekozen door de werkgever, hij kiest of hij de ontslagaanvraag indient bij de rechter of het CWI.
De procedure bij de CWI is geheel schriftelijk en begint met de indiening van een goed onderbouwde ontslagaanvraag bij het CWI. De ontslagaanvraag moet worden ingediend bij de afdeling Juridische Zaken van de CWI binnen het werkgebied waar u als werknemer werkzaam bent.

Als de ontslagaanvraag door de CWI compleet bevonden is, stuurt de CWI de ontslagaanvraag aan u door. U krijgt meestal slechts twee weken de tijd om hierop schriftelijk te reageren. Uw schriftelijke reactie (vaak opgesteld door een arbeidsrechtspecialist) wordt vervolgens ook weer aan uw werkgever toegestuurd. Vervolgens beslist de CWI of het ontslagdossier compleet is, of dat er nog een tweede ronde moet plaatsvinden. Bij een tweede ronde mogen beide partijen nogmaals schriftelijk reageren. Als het ontslagdossier compleet is wordt het door de CWI voorgelegd aan een speciale ontslagadviescommissie. Deze commissie adviseert de CWI om het ontslag goed te keuren of af te wijzen. De beslissing van de CWI wordt aan beide partijen gelijktijdig schriftelijk toegezonden. Als uw werkgever geen toestemming verleend wordt blijft de arbeidsovereenkomst tussen u en uw werkgever in stand. Krijgt uw werkgever wel toestemming, dan moet hij uw arbeidsovereenkomst vervolgens nog opzeggen. Daarbij mag uw werkgever 1 maand korting toepassen op de opzegtermijn. Er moet wel minimaal 1 maand opzegtermijn overblijven. Een belangrijk verschil met de beschikking van de Kantonrechter is dat de CWI niet bevoegd is een uitspraak te doen over een mogelijke ontslagvergoeding. Daarvoor moet u eventueel een aparte procedure starten bij de Kantonrechter. Ook tegen de beslissing van de CWI staat geen hoger beroep open.

Verkorte procedure

Sinds 1999 bestaat er bij ontslag wegens bedrijfseconomische redenen bij de CWI de mogelijkheid van een verkorte ontslagprocedure. Als u als werknemer een zogenaamde “verklaring van geen bezwaar” invult zal de CWI zeer snel een ontslagbeslissing kunnen nemen. U bent uiteraard niet verplicht om aan deze verkorte procedure mee te werken. Het invullen van de “verklaring van geen bezwaar” heeft in elk geval geen gevolgen voor een WW-uitkering. Hierover zijn door de CWI en het UWV afspraken gemaakt.

Loopbaanontwikkeling

Loopbaanontwikkeling omvat alle activiteiten die te maken hebben met het ervoor zorgen dat de juiste persoon op de juiste plek zit binnen een organisatie. Wanneer een persoon niet op de juiste plek zit binnen een organisatie dan zal deze prestaties leveren onder zijn niveau. Dan is de werknemer zelf ook niet tevreden wat als gevolg kan hebben dat diegene het bedrijf verlaat. Om ervoor te zorgen dat de juiste personen op de juiste plaats zitten is loopbaanbegeleiding tevens een taak van een HRM-er.

Wat is loopbaanontwikkeling?

Als HRM-er krijg je te maken met loopbaanbegeleiding. Dit houdt in dat werknemers worden begeleid in hun carrière. Loopbaanbegeleiding heeft als hoofddoel het tevreden houden van het personeel en zorgen voor een goede doorstroming binnen de organisatie. Wanneer de werknemer het gevoel heeft op de juiste plek te zitten en het naar zijn zin heeft zal hij beter functioneren. Wat leidt tot productiviteit. Daarnaast kan het werken als een motiverende factor. Wanneer de werknemer de kans krijgt tot taakverruiming, verbreding of verdieping blijft het werk uitdagend.

• Taakverruiming: er worden taken uit “hogere” niveaus toegevoegd.
• Taakverbreding: meerder taken aan de functie toevoegen.
• Taakverdieping: dieper ingaan op taken die uitgevoerd moeten worden.

Loopbaanbegeleiding kan leiden tot drie richtingen:

• Promotie (en hogere functie)
• Demotie (lagere functie)
• Horizontaal (andere functie maar van hetzelfde niveau)

Vijf goede redenen voor loopbaanbegeleiding

Vijf goede redenen om een actief loopbaanbeleid te ontwikkelen:

1. Flexibele organisatie
Doordat medewerkers mobiel zijn binnen een organisatie door doorstroommogelijkheden blijft de organisatie flexibel.

2. Binden van medewerkers
Werknemers geven de voorkeur aan een werkgever die naast een goed loon en een prettig werkklimaat, mogelijkheden biedt voor ontwikkeling. Organisaties die loopbaanbeleid serieus nemen, houden goede medewerkers (met de bijkomende kennis) binnen en zorgen voor continuïteit.

3. Richting geven aan toekomst
Loopbaanbeleid geeft richting aan de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel.

4. Betere prestaties
Organisaties die actief aan de slag gaan met loopbaanbeleid dwingen zichzelf en medewerkers tot kerncompetenties en ontwikkelmogelijkheden. Dat leidt tot betere prestaties van de organisatie en een grotere tevredenheid van medewerkers.

5. Zelfsturing
Met een loopbaanbeleid stimuleert de organisatie medewerkers om zélf verantwoordelijkheid te nemen voor hun carrière. Juist die autonomie is een belangrijke factor voor de motivatie. Die motivatie bespaart kosten voor het bedrijf, want gemotiveerde medewerkers beperken het bedrijfsrisico op ziekte en uitval.

Re-integratie

Wat is reïntegratie?

Als medewerker op personeelszaken krijg je ook te maken met mensen die begeleid moeten worden naar een nieuwe werkplek. Het kan hier bijvoorbeeld gaan om zieke werknemers of om moeders die weer willen gaan werken.
Als werkgever is de HRM-er verantwoordelijk voor de reïntegratie van zieke werknemers. Er kan eerst gekeken worden naar een andere werkplek binnen het bedrijf. Dit moet een werkplek zijn wat wel door de werknemer kan worden uitgevoerd. Alleen wanneer er verder geen geschikte werkplek is voor de medewerker kan er gekeken worden naar een werkplek buiten het bedrijf.

Binnen bedrijf

Tijdens de eerste twee jaren dat de werknemer ziek is heeft de werkgever een plicht tot reïntegratie en moet de werknemer hier aan meewerken. Er wordt naar passend werk gezocht voor de werknemer binnen de organisatie. Wanneer de klachten van tijdelijke aard zijn is aangepast werk de beste oplossing omdat de werknemer productief blijft en in contact blijft met het bedrijf. Dit maakt de reïntegratie wanneer de werknemer weer beter is gemakkelijker en de kans dat diegene in de WIA beland kleiner.

Andere werkgever

Wanneer er binnen het bedrijf geen passend werk voor de zieke werknemer gevonden kan worden is de werkgever verantwoordelijk voor het herplaatsen van de medewerker bij een andere werkgever. Als werkgever kan hier een re-integratiebedrijf voor worden ingeschakeld. De kosten van de reïntegratie komen neer op de werkgever.

Wie houden zich bezig met reïntegratie?

Zoals hier voor gelezen kan worden kan er door de werkgevers een reïntegratiebureau worden ingeschakeld. Wat is precies een reïntegratie bureau?
Reïntegratiebureaus zijn bedoeld voor mensen die werkloos zijn of arbeidsongeschikt en weer aan het werk willen. Reïntegratie kent ook een fase waarin geïnventariseerd kan worden wie je bent, wat je kan maar al snel ga je aan de slag om onder begeleiding zo nel mogelijk een baan te vinden.

Kerntaken van reïntegratiebedrijven. (raad van werk en inkomen)

• Biedt oplossingen en plan bij reïntegratie, outplacement en verzuimmanagement.
• Begeleiden van uitkeringsgerechtigden, uitgevallen werknemers en mensen die hun baan dreigen te verliezen naar passend, duurzaam werk.
• Werkgever ondersteunen bij verzuimpreventie.

Competentiemanagement

Personeelsbeleid of management heeft te maken met veranderingen en trends. Het wordt steeds breder en gaat tegenwoordig verder onder de naam Human Resource Management. Ook competentiemanagement is een nieuw begrip binnen het personeelswerk. Wat dit begrip precies inhoudt wordt in dit hoofdstuk besproken.

Wat is een competentie?

Met de competenties van een werknemer wordt het geheel van kennis, vaardigheden en houding bedoeld waarmee taken binnen het bedrijf kunnen worden vervuld.
Kennis: Onder kennis verstaan we de dingen die iemand weet en kent. Je kunt bijvoorbeeld kennis hebben van een bepaalde taal, weten hoe een machine werkt, weten welke de veiligheidsvoorschriften in de organisatie zijn, weten welke stappen je moet zetten om een probleem op te lossen.
Vaardigheden: Vaardigheden laten mensen toe om bepaalde fysieke of mentale handelingen uit te voeren. Voorbeelden van vaardigheden zijn: in staat zijn met een computer te werken, kunnen delegeren binnen een groep, goed kunnen communiceren.
Attitude: Een attitude is iemands houding of instelling. Een voorbeeld hiervan is de motivatie van iemand

Wat is competentiemanagement?

Een belangrijke factor van competentiemanagement is het benoemen van de belangrijkste competenties binnen een organisatie. Er wordt hierbij gekeken naar waar het bedrijf goed in is en waarin minder en welke doelen het voor zichzelf wil gaan stellen en bereiken.
Wanneer deze voor het bedrijf duidelijk zijn wordt ook duidelijk over welke competenties de medewerkers moeten bezitten.
Competentiemanagement is het vertalen van de kerncompetenties van de organisatie naar de benodigde kennis, vaardigheden, persoonlijkheid en motivatie van medewerkers. Met deze competenties kun je richting geven aan het selecteren, ontwikkelen, beoordelen en belonen van medewerkers.

Welke resultaten zijn er te behalen?
De praktijk laat goede resultaten zien van competentiemanagement. Winst valt onder meer te behalen op de volgende terreinen:

• Prestatieverbetering: implementatie organisatiestrategie door concreet te maken wat men van medewerkers verwacht in termen van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie.
• Consistent HRM: optimale afstemming tussen de verschillende personeelsinstrumenten.
• Verbetering van de communicatie. Door te spreken over competenties wordt het duidelijker wat er van de medewerkers wordt verwacht.
• Medewerkers binden aan de organisatie door goede ontwikkelingsmogelijkheden te bieden.
• Flexibele inzet van medewerkers door te kijken naar competenties van persoon zelf en niet in functies.

Motivatie

Motivatie is een actueel sleutelbegrip in het personeelsbeleid. Het woord ‘motivatie’ is afgeleid van het Latijn: movere = in beweging brengen. De definitie van motiveren is als volgt: “het totaal van beweegredenen (motieven) dat een bepaald gedrag voortbrengt”. Als we deze definitie toespitsen op arbeidsmotivatie dan volgt bijvoorbeeld “het totaal van dynamische oorzaken voor het ontstaan, de intensiteit en volharding van doelgericht gedrag in arbeidssituaties ” (zie Kluytmans 2001, p 226; 1999, p. 205).

Erkenning en beloning zijn belangrijke motiverende krachten. Ook participatie versterkt de motivatie. Participatie is meeweten en meedoen, eventueel meebeslissen, betrokken zijn bij het proces. Participatie werkt tevens machtsnivellerend, het verkleint met andere woorden de afstand tussen werknemers en hun leidinggevenden. Verkleinde afstand tussen chef en ondergeschikte werkt participatie en communicatie in de hand en is zo weer gunstig voor de motivatie.

Als iemand gedrag binnen de organisatie aangepast moet worden heeft dit vaak te maken met de motivatie. “Van bewust veranderingsgedrag is sprake als men daarbij een eigen rol ziet en zich verantwoordelijk voelt.” (Baltus, 1994, p. 139 + 140)

Maar wat zet mensen in beweging? Hoe zien hun innerlijke besluitvormingsprocessen eruit? Hoe kunnen we het menselijke gedrag in werksituaties verklaren? Er zijn verschillende theorieën over, en enkele zullen we hieronder noemen.

Ten eerste heb je de scheiding tussen het economische en psychologisch perspectief.

Economisch perspectief (het ruilmodel):

Het resultaat van motivatie kan door de werkgever beschreven en gemeten worden in termen van concurrentievoordeel: de te verwachten verhoging van de productiviteit. Motivatie is zakelijk gezien een mogelijke bron van opbrengsten. En ook andersom: geld is een mogelijke bron voor motivatie. De werknemers grootste motivatie is geld verdienen, of er concreet iets voor terug krijgen, niets meer dan dat.

Psychologisch perspectief (het reflexmodel):

Gericht op algemene eigenschappen van de menselijke geest. Motivatie hangt hier niet af van geld, maar van persoonlijke drijfveren zoals deel uitmaken van een succesvolle groep, sociaal verkeer, kameraadschappelijk contacten opbouwen, in direct contact met klanten staan, invloed hebben op beleidsvorming, medezeggenschap/macht, vrijheid in besteding van middelen, interessante loopbaanperspectieven, uitdaging/groei/zelfexpressie, afwisseling in het werk, solistisch presteren en uitblinken, zich onderscheiden, de zekerheid van een vaste betrekking, zekerheid/zelfbehoud, een goed inkomen verwerven, betrokkenheid bij omgeving, maatschappelijk engagement, de drang naar wereld verbeteren, behoefte aan idealisme.

Ten tweede vertelt Maslow ons iets over motivatie en de hiërarchische indeling daarvan.

De piramide van Maslow werkt van onder naar boven en het vertelt ons iets over wat wij als mensen het belangrijkst vinden en in welke volgorde onze behoeften (en dus drijfveren) hebben. Het werkt van onder naar boven. Dus pas als je veilig bent, eten en onderdak hebt, vrienden heb en dergelijke kun je jezelf ontplooien en zelfverwerkelijking. Daarvoor wordt je dan bijvoorbeeld gemotiveerd omdat je waardering en erkenning voor je werk wilt.

Zelfverwerkelijking/ eigenwaarde - tertiair

• Waardering/ achting
• secundair
• Sociale behoeften/ genegenheid

Geborgenheid/ veiligheid - primair

• Fysiologische behoeften

Ten derde maakt Herzberg een onderscheid tussen twee motivatiefactoren / arbeidtevredenheid: Dissatisfiers en Satisfiers.

Contextfactoren (hygiënefactoren): hangen af van beloning, status, zekerheid, goede arbeidsomstandigheden. Men raakt niet gemotiveerd als deze toenemen, maar als deze wegvallen demotiveert het men. Daarom worden het dissatisfiers genoemd: dingen die de werknemer ontevreden kan maken.

Motivatiefactoren: zoals uitdaging, erkenning, verantwoordelijkheid, groeimogelijkheden, aspiraties en potentieel kunnen ontplooien. Hoe meer deze toenemen, hoe gemotiveerder en tevredener het personeel is. Deze worden satisfiers genoemd omdat deze volgens de theorie mensen tevreden kunnen maken.

Verder is er de Goal setting theorie (Locke & Latham)

Het arbeidsgedrag wordt beïnvloed door het stellen van doelen.
Enkele criteria voor succes:

• Doelen moeten uitdagend zijn, moeilijk te realiseren.
• Doelen moeten goed omschreven zijn, helder en concreet.
• Doelen moeten aanvaardbaar zijn, inspraak mogelijk.
• Feedback is nodig: informatie over de mate waarin het doel bereikt of benaderd wordt.

Leiderschapsstijlen

Leiderschapsstijl: De wijze waarop en de houding waarmee er leiding wordt gegeven.

Er zijn acht theorieën met betrekking tot leiderschapstijlen:

• 1. Leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid.
• 2. X-Y-Theorie
• 3. Het leiderschapsdiagram
• 4. Het driedimensionele leiderschapsmodel
• 5. Situationeel leiderschap
• 6. Situatieafhankelijk leiderschap
• 7. Transformationeel leiderschap
• 8. Zelfleiderschap

1. Leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid:

Deze theorie kent drie basisstijlen:

• 1. Autoritair leiderschap: De leider geeft ‘ bevelen’ aan medewerkers over het te verrichten werk en de wijze waarop zij zich dienen te gedragen.
• 2. Democratisch leiderschap: De inspraak is zover doorgevoerd, dat het leiding geven een groepsfunctie is geworden.
• 3. Participerend leiderschap: De leidinggevende behoudt de verantwoordelijkheid voor de wijze waarop de taken op zijn afdeling worden uitgevoerd. Er wordt een beroep gedaan op de organisatieleden om te participeren in overlegorganen en de leidinggevende te informeren en te adviseren.

2. X-Y-Theorie: (Douglas McGregor)

Deze theorie rust op de volgende veronderstellingen:

• 1. Theorie X: De leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door eenrichtingsverkeer, ondergeschiktheid, dwang, controle en straf.
• 2. Theorie Y: De leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door inspraak, zeggenschap, mogelijkheden tot ontplooiing van de medewerker, aanmoediging en beloning.

3. Het leiderschapsdiagram: (Robert Blake en Jane Mounton)

Deelt de stijl van managers op in categorieën die gebaseerd zijn op de wijze waarop de productiegerichte en mensgerichte dimensiestijlen met elkaar samenhangen .

Deze stijl berust op twee dimensies:

• 1. Productie- taakgerichtheid
• 2. Mensgerichtheid

Op basis van het leiderschapsdiagram zijn er vijf verschillende leiderschapsstijlen ontwikkeld:

• 1. Verschraald management: Kenmerkt zich door een zeer geringe aandacht voor zowel de groepstaak als de menselijke aspecten van het werk.
• 2. Taakgericht management: Dit is een zeer productiegerichte stijl waar nauwelijks sprake is van aandacht voor de mens.
• 3. Country club management: De stijl van de gezelligheidsvereniging met veel aandacht voor het welzijn van de medewerker en nauwelijks aandacht voor de productie.
• 4. Gulden middenweg: Evenwichtige aandacht voor zowel de productie als de mens .
• 5. Teamgericht management: Teamleiderschap, waarbij door middel van een goede sfeer en samenwerking binnen de groep een hoge efficiency wordt nagestreefd.

4. Het driedimensionale leiderschapsmodel: (William Reddin)

William Reddin heeft aan het leiderschapsdiagram van Blake en Mouton een derde dimensie toegevoegd die van invloed is op de leiderschapsstijl, namelijk effectiviteit.

De drie dimensies in het model van Reddin zijn:

• 1. De aandacht voor de mensen
• 2. De aandacht voor de productie of taak
• 3. De effectiviteit

Reddin komt met vier verschillende basis leiderschapsstijlen:

• 1. Relatiestijl: De manager staat open voor alles wat er heerst, leeft en speelt bij de medewerkers en beschikt over goede sociale vaardigheden.
• 2. Integratiestijl: Hiervan is sprake indien de manager zijn werk afstemt met het werk van andere managers. De manager maakt minder gebruik van zijn macht en meer van allerlei motivatietechnieken.
• 3. Afscheidingsstijl: De manager hecht veel waarde aan procedures, richtlijnen, methoden en systemen.
• 4. Toewijdingstijl: De manager is veelal een vakspecialist die leiding geeft aan ondergeschikten die in korte tijd grote hoeveelheden werk moeten verzetten.

Reddin heeft ook een idee over welke eigenschappen leidinggevenden moeten beschikken:

• 1. Stijlbewustheid: De leidinggevende is zich bewust van zijn eigen stijl van leiding geven en kan deze ook beoordelen.
• 2. Situationele gevoeligheid: De leidinggevende zal iedere situatie moeten kunnen taxeren en beoordelen.
• 3. Stijlflexibiliteit: Het vermogen om de leiderschapsstijl aan te passen aan een (veranderde) omgeving.
• 4. Veranderingsvaardigheid: De vaardigheid om de situatie op een zodanige wijze te veranderen dat deze effectiever kan worden bestuurd.

5. Situationeel leiderschap: (Paul Hershey en Kenneth Blanchard)

De leiderschapsstijl wordt afhankelijk gesteld van de mogelijkheden van de medewerker. Het criterium waarop de leiderschapsstijl wordt gebaseerd is het niveau van de taakvolwassenheid van de medewerker

Taakvolwassenheid van de medewerker
De bekwaamheid om een bepaalde taak uit te voeren en de bereidheid om die taak en de daarbij behorende verantwoordelijkheden te aanvaarden

Er worden vier niveaus onderscheiden van taakvolwassenheid: Veel

• 1. Instrueren, niet bekwaam niet bereid.
• 2. Overtuigen, niet bekwaam wel bereid.
• 3. Overleggen, wel bekwaam en niet bereid.
• 4. Delegeren, bekwaam en bereid.

Taakgerichtheid

De manager moet in een bepaalde mate richtlijnen geven bij de uitvoering van zijn werkzaamheden. Hierbij gaat het om de capaciteit en de ervaring van de medewerker.

Relatiegerichtheid

De manager moet in een bepaalde mate ondersteuning verlenen. Hierbij gaat het om aspecten als prestatiegerichtheid en verantwoordelijkheidsbesef.

Er zijn vier leidingontvangststijlen:

• 1. Leergierige leidingontvangststijl
• 2. Afhakende leidingontvangststijl
• 3. Miskende leidingontvangststijl
• 4. De zelfstandige leidingontvangststijl

6. Situatieafhankelijk leiderschap: (Fiedler)

Fiedler legt in zijn theorie een relatie tussen de daadkracht van de manager en de situatie waarin de groep werkt. De daadkracht van de manager word beïnvloed door persoonlijkheidseigenschappen van de leider.

Fiedler onderscheidt een drietal leiderschapssituaties die van invloed zijn op het leiderschapssucces:

• 1. De leider-groeprelatie
• 2. De taakstructuur: de omvang en aard van de taak die de groep wordt opgedragen.
• 3. De machtspositie van de manager

7. Transformationeel leiderschap:

Dit zijn leiders die veranderingen snel kunnen doorvoeren. Deze transformatiegedachte kan opgevat worden als een New-Age-denkkader. New-Age-denkkader stelt dat we aan de vooravond staan van een grote omwenteling die een geheel nieuwe cultuurperiode met zich mee zal brengen. Kernbegrippen zijn: bewustwording, inzicht, creativiteit, harmonie, spiritualiteit en intuïtie.

Organisatietransformatie: Een ontwikkelingsproces van een organisatie dat voorvloeit uit individuele veranderingen van het management en leidt tot een sprongsgewijze verandering van de organisatie.
Transformatiemanagement: Het management dat zich bezighoudt met organisatietransformatie.

8. Zelfleiderschap:

Horizontale managementstijl
De manager heeft veel weg van een coach. De taken van een manager bestaan voornamelijk uit elementen als coachen, ontwikkelen, trainen, delegeren en faciliteren. Managementstijl die vooral ingegeven is door afplatting van organisaties en medewerkers die hoog opgeleidt en mondiger zijn geworden.