Verandering van de organisatiecultuur

Cultuurverandering is niet eenvoudig, vooral omdat het de peilers van de organisatie raakt. Verandering van de organisatiecultuur gaat in de praktijk dan ook meestal niet zonder slag of stoot en heeft gevolgen voor de gehele interne organisatie. In onderstaand artikel wordt een korte uitleg gegeven over organisatiecultuur en wordt het proces van cultuurverandering belicht aan de hand van de visie van John P. Kotter.

Wat is organisatiecultuur

Organisatiecultuur is een verzamelnaam voor alle normen, waarden, opvattingen en omgangsvormen die in een organisatie bestaan. De cultuur uit zich in het ‘collectieve (onuitgesproken) gedrag’ dat medewerkers van een bepaalde organisatie vertonen en waardoor zij zich onderscheiden van andere organisaties. Het bepaalt de manier waarop mensen binnen die organisatie met elkaar omgaan en hoe zij het werk verrichten. Deze cultuur bepaalt de sfeer maar is ook bepalend voor de graad van risico die mensen bereid zijn om te nemen, de intensiteit van betrokkenheid bij de organisatiedoelstellingen, de graad van vertrouwen in de leiding, de behoudsgezindheid of dynamiek, enz.

De manier waarop cultuur ontstaat en de beïnvloedingsmogelijkheden daarop geven zicht op de manier waarop cultuurverandering kan plaats vinden. Tennekes & Wels betogen dat de ontwikkeling van een organisatiecultuur door vier samenhangende gegevens wordt bepaald:

1. De personele samenstelling van de organisatie en de specifieke culturele bagage die deze personen in de
organisatie meebrengen;
2. De interactieprocessen die zich binnen de organisatie afspelen;
3. De specifieke doelstelling van de organisatie en haar organisatiestructuur;
4. De plaats van de organisatie in de bredere maatschappelijk context.

Hoe kan het proces van cultuurverandering succesvol worden aangepakt?

Om veranderingen in organisaties met succes door te voeren verdient een gefaseerde procesbenadering aanbeveling. Een “gezond” proces zal weinig tot geen weerstand oproepen waardoor de kans van slagen van de verandering aanzienlijk wordt verhoogd. De hieronder voorgestelde veranderbenadering is gebaseerd op de visie van John P. Kotter.

Fase 1: vereiste culturele basis scheppen

De nieuwe gewenste situatie moet aansluiten bij de heersende organisatiecultuur. Indien de heersende cultuur gekenmerkt wordt door bijvoorbeeld het spelen van politieke machtspelletjes, zal elke werkwijze of aanpak die een grote openheid en directe communicatie vereist, mislukken. In de dagelijkse praktijk is deze fundamentele organisatiewet meestal de oorzaak van het falen van veranderingsprocessen of organisatievernieuwingen.

Fase 2: inzien verandernoodzaak

In deze fase is het van belang dat de betrokken personen bij het veranderingsproces zelf herkennen en erkennen dat cultuurverandering noodzakelijk is. Het is zinloos om iemand te overtuigen van de verandernoodzaak als deze persoon er het nut niet van inziet. Daarom zullen alle betrokkenen bij de verandering zich minstens even moeten buigen over de vragen: “Wat is de huidige situatie, tegen welke problemen lopen we aan en hoe kunnen we deze oplossen?” Hiervoor is een duidelijk inzicht in de doelstellingen van de organisatie noodzakelijk.

Fase 3: vormen leidende veranderteam

Een veranderingsproces dient gemonitord te worden onder een zichtbaar en toegewijd leidend team. Eén of meer personen (afhankelijk van de dimensie van het project) nemen de verantwoordelijkheid voor de organisatie van alle activiteiten die met de verandering te maken hebben. Van belang is dat deze personen zichtbaar en bereikbaar zijn en bovendien de mogelijkheid hebben om voldoende tijd en energie in het veranderproces te steken. De leden van dit team moeten over voldoende vertrouwen beschikken en er moet sprake zijn van een minimum aan deskundigheid in hoofde van de betrokken medewerkers.

Fase 4: uitwerken van de oplossing

Bij het doorvoeren van veranderingen in organisaties gaat het nogal eens mis bij het uitwerken van de oplossing. Vaak worden hiervoor immers één of meerdere (extern) specialisten ingezet en wordt er voorbij gegaan aan de inspraak c.q. inbreng van de betrokkenen. Deze werkwijze wordt meer dan eens verantwoord vanuit tijdgebrek of vanwege gebrek aan de vereiste kennis. Onuitgesproken redenen zijn echter het gebrek aan vertrouwen in de medewerkers, de overtuiging dat medewerkers onvoldoende deskundig zijn of dat ze niet over de juiste motivatie beschikken.

Fase 5: plannen en uitvoeren

Een belangrijke stap naar de oplossing is het zogenoemde uitvoeringsplan. Hierin worden tijd, middelen, personen etc. bepaald die nodig zijn om de oplossing effectief in te voeren. Het uitvoeringsplan kan door het leidende veranderteam worden opgesteld, maar ook in deze fase geldt dat er voorzien dient te worden in de nodige inspraak. Eén werkwijze hierbij is om het uitvoeringsplan voor te leggen aan de betrokkene(n) en hen uit te nodigen om bedenkingen en voorstellen in te dienen. Het veranderteam evalueert deze op een doorzichtige manier en stelt daar waar nodig het uitvoeringsplan bij. Aansluitend wordt het uitvoeringsplan uitgevoerd: dit is de operationele fase.

Fase 6: korte termijn successen genereren en evalueren

In elk veranderingsproces is het belangrijk dat er voor alle betrokkenen op korte termijn voldoende positieve resultaten zichtbaar worden. Vroege positieve resultaten kunnen een soort “schouderklopje” voor de voorlopers en de actieve “trekkers” van het veranderproces betekenen. Van belang is dat successen gevierd worden! Tevens zouden medewerkers die nog argwaan koesteren tegen de verandering er op deze manier van doordrongen kunnen raken van de noodzaak tot verandering en het proces alsnog te steunen. Blijven de resultaten uit, dan verslapt de aandacht en dalen de verwachtingen. Na verloop van tijd ziet men in het uitblijven van resultaten een bewijs dat het een foute keuze was om het proces te starten. De mening is gevormd en ze is negatief.

Fase 7: consolideren, doorgaan en permanent evalueren

Het consolideren van resultaten houdt in dat men voldoende aandacht blijft houden voor het proces rondom de doorgevoerde veranderingen om te voorkomen dat deze verwateren en dat medewerkers terug in het oude bekende vervallen. Dit noopt tot formele structurele evaluatiemomenten waarbij open communicatie een voorwaarde is.
Permanent evalueren houdt in dat men deze formele evaluatiemomenten gedurende lange tijd dient vol te houden. Door permanent te evalueren blijft de aandacht van de betrokkenen bij het voortdurend meten en verbeteren en wordt er een klimaat van dynamiek binnen een lerende organisatie gecreëerd.

Tot slot

Succesvol veranderen houdt in dat het bijbehorende proces met zorg wordt gekozen, georganiseerd, opgevolgd en geëvalueerd. In de praktijk wordt helaas nog te vaak eenzijdige aandacht gegeven aan de inhoud van de cultuurverandering en te weinig aan het proces.