InfoNu.nl > Zakelijk > Management > Meten van verandervermogen

Meten van verandervermogen

In de praktijk blijkt dat circa 70% van de verandertrajecten de oorspronkelijke doelstellingen niet halen. Eén van de oorzaken is het beperkte verandervermogen van organisaties. Wellicht zegt de match tussen organisatiestrategie, structuur en technologie iets over de mate waarin een organisatie in staat is te veranderen. Dit wordt in het voorliggende artikel onderzocht.

Verandervermogen versus strategie, structuur en techniek

Om allerlei achterliggende gedachten worden door organisaties vaak (strategische) verandertrajecten ingezet. Het slagingspercentage van deze trajecten bedraagt circa 30%. Een eenduidige verklaring, waarom de overige trajecten falen of de oorspronkelijke doelstellingen niet gehaald worden, is vaak moeilijk te geven. Eén van de mogelijke redenen is dat het verandervermogen niet voldoende is, maar waar bestaat verandervermogen uit en hoe kan verandervermogen worden gemeten? Een andere belangrijke vraag is hoe het verandervermogen van een organisatie verbeterd kan worden. Ter illustratie en nadere definiëring wordt hieronder in het kort een casus geanalyseerd.

De organisatie in dit voorbeeld is een publieke organisatie en heeft de verantwoording over de lokale brandweerzorg binnen een gemeente. Deze brandweerorganisatie heeft een organisatiestrategie met daarin het streven naar een lerende, efficiënte en professionele organisatie. Binnen dit kader worden in de nabije toekomst verschillende interventies ingevoerd. Een overall bedrijfsvoeringsysteem is daar één van. In de huidige situatie worden allerlei verschillende registratieprogramma’s gebruikt, vindt geen magazijnbeheer plaats en worden geen structurele rapportages opgesteld. Het in te voeren systeem dient integraal te zijn en faciliteiten te bieden aan alle taken die bestaan bij de brandweer, hetzij tijdens bluswerkzaamheden bij een brand of de administratie van een brandpreventiecontrole. Daarnaast dient het systeem de mogelijkheid te bieden om te registreren, te sturen op output en te evalueren.

In het kader van dit voorbeeld is de vraag of de gewenste situatie aansluit bij de gevoerde organisatiestrategie. Past het bedrijfsvoeringsysteem als technisch organisatiekenmerk wel bij de strategie waarin gestreefd wordt naar lering, efficiëntie en professionaliteit? Indien dit niet het geval is, heeft dit dan consequenties voor de verandering? Met andere woorden heeft een negatieve relatie tussen de strategie en de organisatiekenmerken ook een dalend effect op het verandervermogen van de organisatie? De genoemde organisatiekenmerken strategie en techniek vallen binnen de reikwijdte van de definitie zoals Werkman, Boonstra en Bennebroek (2001) deze hanteren. Deze geven namelijk aan dat verschillende organisatiekenmerken en de samenhang daartussen van belang zijn voor het verandervermogen van organisaties. In de bestaande literatuur wordt de koppeling tussen strategie en organisatiekenmerken weinig vertaald naar de praktische betekenis in de veranderkunde. Het ontbreekt aan onderzoek dat managers een handleiding kan bieden om bewust te kiezen voor interventies die passen bij de strategie van de verandering.

Wat is verandervermogen?

Organisaties verschillen in het vermogen om te veranderen. Het verandervermogen wordt bepaald door de huidige organisatievormgeving, de wijze waarop processen georganiseerd zijn, de technische systemen zijn ingericht, de cultuur zich heeft gevormd en de technische competenties van medewerkers zijn ontwikkeld. Naast dit zogeheten organisatieparadigma is de keuze voor een veranderbenadering bepalend voor het verandervermogen.
Veranderingsvermogen van een organisatie is gerelateerd aan de kenmerken van de organisatie en de aanpak van het veranderingsproces. De stand van zaken in een organisatie kan bijdragen aan haar veranderingsvermogen of dit veranderingsvermogen juist hinderen. Ook de invulling van en het management van de veranderingen kunnen een belangrijke predictor vormen van haar veranderingsvermogen.

In dit artikel wordt het verandervermogen van een organisatie bepaald aan de hand van drie organisatiekenmerken; strategie (doelen), technologie en structuur. De definitie van verandervermogen die wordt gehanteerd luidt als volgt:

Verandervermogen van een organisatie is aanwezig wanneer er sprake is van een fit tussen de organisatiestrategie (business propositie), de organisatiestructuur en de organisatietechniek. Bij een fit tussen ten minste twee van deze kernbegrippen is er sprake van ‘verandervermogen’.

Strategie vormt structuur en techniek

In dit artikel wordt uitgegaan van 'structure follows strategy' en ‘technic follows strategy’. Dit houdt in dat de organisatiestrategie de structuur en de organisatietechniek bepaalt van een organisatie.

Doelen en Strategie

Een duidelijke missie en een heldere strategische koers zijn essentieel voor het schetsen van een toekomstbeeld in een organisatie en om de leden van de organisatie een toekomstperspectief te bieden. Het is van belang dat de doelen bekend zijn in een organisatie en dat mensen het eens zijn over deze doelen. Een heldere bedrijfsstrategie is van belang om verwarring en misverstanden te voorkomen over de doelen en de richting van de veranderingen. Een flexibele strategie helpt de organisatie te reageren op veranderingen in de markt of de maatschappij. In dit artikel worden vier verschillende strategieën onderscheiden: cost leadership, product leadership en customer intimacy.

Wanneer een organisatie cost leadership als strategie heeft gekozen, dan concentreren zij zich volledig op hun product of dienst. Dit wordt ook wel ´operational excellence´ genoemd. Voorbeeld van een dergelijke organisatie met deze cost leadership als strategie is Dell Computer.

Nike is een voorbeeld van organisatie met als strategie product leadership. Organisaties met deze strategie streven naar een continue productie van state-of-the-art producten en diensten. Dit streven gebeurt op drie manieren. Als eerste moet de organisatie creatief zijn. Ten tweede moeten dergelijke innovatieve organisaties hun ideeën snel commercialiseren, snelheid is dus een must. En als derde en belangrijkste, een productleider moet de nieuwste oplossingen bedenken voor problemen die hun laatste product of dienst kunnen veroorzaken.

En dan is er de strategie customer intimacy. Bedrijven die deze strategie hanteren, richten zich op de loyaliteit van de klanten, ook op de lange termijn. Deze bedrijven kijken vooral naar waar de klanten waarde aan hechten en zullen zij geen enkele moeite uit de weg gaan om aan de wensen van de klanten te voldoen.

De vierde strategie is: experience. Bij deze strategie gaat het om de belevenis. Zonder belevenis, geen product. Een voorbeeld is als volgt: de prijs van een kopje koffie op een terras op het San Marco Plein in Italië. De $15 per kopje koffie die werd betaald, werd vooral betaald voor de beleving, niet voor de koffie zelf.

StrategieIndicatoren
Cost leadershipschaalvoordelen, lage kosten
Product leadershipstate-of-the-art producten
Customer intimacyservice, wensen van de klant
Experiencebelevenis, waarden

Structuur en technologie

Naast een indeling op het gebied van organisatiestrategieën is ook een indeling nodig als het gaat om organisatiekenmerken. Deze in combinatie met de strategie bepaalt immers gedeeltelijk het verandervermogen voor een desbetreffende organisatie. In dit onderzoek gaat het bij organisatiekenmerken om structuur en technologie. Allereerst wordt een korte definitiebeschrijving gegeven van beide kenmerken. Vervolgens wordt uitgewerkt hoe deze begrippen worden gehanteerd.

Structuur

Onder structuur wordt de definitie gebruikt van Werkman, Boonstra en Bennebroek (2001). Deze geven aan dat de structuur verwijst naar de organisatie van het werk en relaties tussen verschillende eenheden in een organisatie. Een onderscheid kan worden gemaakt tussen mechanische en organische structuren. Mechanische structuren zijn formeel en star en veranderingsprocessen worden door deze starheid bemoeilijkt. Organische structuren daarentegen, met een flexibele en innovatieve organisatiestructuur, organisatieveranderingsprocessen vergemakkelijken.

Onderzoek naar de structuur in organisaties wordt in de bestaande literatuur opgedeeld in arbeidsdeling en coördinatie. Er bestaat een grote overeenstemming over welke aspecten belangrijk zijn voor de organisatiestructuur. Deze kenmerken zin ingedeeld in het volgende schema:

Arbeidsdeling:
  • Verbijzondering/differentiatie
  • Specialisatie
  • (De)centralisatie

Coördinatie:
  • Coördinatiemechanismen
  • Formalisering

Organisaties vullen deze kenmerken op diverse manieren in. Verschillende auteurs hebben bepaalde combinaties van kenmerken samengevoegd tot algemene vormen van organisatiestructuren. Een klassieker in deze is Henry Mintzberg, die vijf organisatievormen onderscheiden heeft in zijn boek ‘Organizational Structures’ in 1979. Inmiddels heeft hij daaraan twee organisatievormen toegevoegd en zijn andere indelingen verschenen. In de nieuwere literatuur wordt de complexiteitstheorie gekoppeld aan organisatiestructuur. Omdat het in dit artikel juist van belang is strategie, structuur en techniek te scheiden is niet gekozen voor de meer recentere auteurs. Bovendien zou het methodisch onverantwoord zijn de complexiteitstheorie alleen te integreren met het onderdeel structuur en niet bij de overige organisatiekenmerken strategie en techniek. Dit heeft geresulteerd in de keuze voor de theorie van Mintzberg, welke een belangrijke invloedslijn in deze artikel zal vormen. Dat deze theorie anno 2008 nog steeds actueel is blijkt uit de hedendaagse literatuur waarin vaak wordt voortgebouwd of gerelateerd aan deze theorie.

Organisatiestructuren Mintzberg (1989)

De organisatiestructuur kan een goede verklaring geven waarom bepaalde zaken binnen een organisatie niet werken. Dit kan gaan over effectiviteit maar ook over de vraag of de organisatiestructuur aansluit bij de organisatiestrategie. Mintzberg gebruikt de kenmerken arbeidsdeling en coördinatie om diverse organisatiestructuren te typeren. Hij gaat voornamelijk in op de mate van specialisatie, decentralisatie, coördinatiemechanismen en formalisering. Differentiatie komt minder prominent naar voren. Verder worden door Mintzberg zeven organisatieconfiguraties onderscheiden waar hij bepaalde eigenschappen aan verbindt. Hieronder volgt op basis van Mintzberg (1979 en 1989) een korte samenvatting van elke organisatievorm met de belangrijkste kenmerken:

Onder de ‘simple structure’ wordt een niet gelaagde organisatiestructuur verstaan met weinig hiërarchie. Direct toezicht staat centraal in deze organisatie. De strategische top heeft dan ook een hoge positie en veranderingen vinden plaats omdat ‘de baas’ dat zegt. Een organisatie met de ‘simple structure’ heeft een organische structuur en is daarom flexibel en veranderbaar. Binnen deze structuur wordt weinig geformaliseerd. Planning , training en techniek zijn tevens weinig belangrijk. De manier waarop de strategie en werkwijzen worden vormgegeven is erg afhankelijk van de strategische top.
Een ‘Machine bureaucracy' wordt gekenmerkt door sterke standaardisering van werkzaamheden en formalisering. Techniek en regulering zijn erg belangrijk en worden veel gebruikt, waardoor werkzaamheden routinematig en eenvoudig zijn. De organisatie opereert in een eenvoudige en stabiele omgeving. Tevens is er een sterk onderscheid tussen lijn en staf. Men probeert alles tot in de puntjes te controleren. De gedachte hierachter is ‘rational choice’. Organisaties van deze vorm zijn vaak relatief groot en bestaan geruime tijd.
De ‘professional bureaucracy’ heeft als belangrijkste coördinatiemechanisme standaardisatie van vaardigheden. Oefening en training is dan ook erg belangrijk en professionals spelen in de organisatie een grote rol. Professionals regelen niet alleen hun eigen werk maar proberen ook administratieve handelingen en strategische doelen te beïnvloeden. Formalisatie en planning zijn in deze organisatievorm minder belangrijk. Volgens Mintzberg ligt het zwaartepunt in de ‘professional bureaucracy’ bij de uitvoerende kern die de producten ontwikkelen of de diensten leveren. Daarbij wordt gebruik gemaakt van hoogwaardige technologie. Controle op het eindproduct of de dienst vindt weinig plaats.
De organisatieconfiguratie ‘adhocracy’ draait om onderlinge aanpassing en samenhang tussen verschillende onderdelen van een organisatie. Deze organisatie is dan ook organisch en veranderbaar. Gedrag wordt weinig geformaliseerd en innovatie heeft een belangrijke rol in de ‘adhocracy’. Voornamelijk op aanvragen van de klant worden problemen opgelost en hoogwaardige producten en diensten ontwikkeld Deze komen voort uit het samenbrengen van specialisten en experts in tijdelijke werkstructuren zoals projectgroepen. Technologie is geavanceerd binnen deze organisatiestructuur.
‘Diversified form organizations’ zijn vaak erg groot en bestaan uit meerdere afdelingen, die andere structuren kunnen hebben. De zogenaamde divisies zijn vaak minder afhankelijk van elkaar en decentralisatie is beperkt. Vaak zijn de divisies op zichzelf ‘machine bureaucratieën’. Door de top wordt getracht door middel van controle hier sturing op de krijgen. Voorbeelden van dergelijke organisatie zijn multinationals. Mintzberg stelt dat het belangrijkste coördinatiemechanisme normering van output is. Technologische systemen variëren vaak per afdeling om efficiëntie te creëren.
Organisaties die vallen onder de ‘Missionary form’ zijn veelal belangenorganisaties die geruime tijd bestaan. Ze worden gekenmerkt door de aanwezigheid van een sterke ideologie. Persoonlijke doelen en standaardisatie van waarden vormen het dominante structuurprincipe maar tradities beperken deze vrijheid. Formalisatie en specialisatie vindt weinig plaats en de organisatie is kwetsbaar voor isolatie.
Met de ‘Political arena’ doelt Mintzberg op politieke partijen, die gekenmerkt worden door weinig stabiliteit, variërende coalities en conflicten. Dergelijke organisaties kunnen tijdelijk zijn door instabiliteit. Het dominante mechanisme van deze organisatievorm is macht.

Organisatiestrategie en organisatiestructuur

In dit artikel wordt uitgegaan van het principe ‘structure follows strategy’. Op basis van dit uitgangspunt worden in deze paragraaf de organisatieconfiguraties van Mintzberg gekoppeld aan de organisatiestrategieën, zoals eerder beschreven. Concreet betekent dit dat voor de strategieën ‘cost leadership’, ‘product leadership’, ‘customer intimacy’ en ‘experience’ een best passende organisatiestructuur bestaat. Deze best passende organisatiestructuur zal aan de hand van de eigenschappen die Mintzberg schetst bij zijn organisatieconfiguraties bepaald worden. Omdat vier organisatiestrategieën worden gehanteerd en zeven organisatiestructuren zijn bij sommige strategieën meerdere structuren mogelijk.

Wanneer het gaat om de strategie ‘cost leadership’ wordt door een organisatie volledig gericht op een product of dienst. Lage kosten door schaalvoordelen staan centraal. Door differentiatie trachten organisaties een marktaandeel te bereiken. Binnen de ‘machine bureaucracy’ en ‘diversified form’ staan schaalvoordelen ook centraal. Door deze schaalvoordelen zijn organisatie vaak groot en vindt standaardisatie plaats. Binnen de ‘machine bureaucracy’ die tevens vaak in afdelingen van de ‘diversified form’ te vinden is zijn standaardisatie en routinematigheid belangrijk. Efficiëntie wordt in beide organisaties nagestreefd. De strategie ‘cost leadership sluit dan ook het beste aan bij de organisatievormen ‘machine bureaucracy’ en ‘diversified form’. Daarbij wordt er van uitgegaan dat binnen de ‘diversified form’ diverse afdelingen gekenmerkt worden door eigenschappen van de ‘machine bureaucracy’

‘Product leadership’ kenmerkt zich door het streven naar een continue productie van state-of-the-art producten en diensten. Bij dergelijke organisaties wordt dus gestreefd naar een beste product of dienst. Dit statement past het beste bij de ‘professional bureaucracy’ Deze soort organisatie hebben een bureaucratische neiging waardoor ze minder vraaggericht kunnen inspelen op ontwikkelingen van buitenaf. Standaardisatie van vaardigheden; opleiden en oefenen is in deze organisatie belangrijk om een state-of-the-art product/dienst te kunnen leveren. De strategie ‘product leadership’ wordt in mindere mate ook door de ‘adhocracy’ onderschreven, waarbij tevens hoogwaardige producten en diensten worden ontwikkeld door het inzetten van experts en centralisten maar vooral de dynamische structuur en de omgevingsgerichtheid centraal staat. Deze organisatie heeft ‘customer intimacy’ dan ook als belangrijkste strategie.

Bij ‘customer intimacy’ draait het dan ook vooral om klantgerichtheid. Maatwerk en de relatie met de klant is belangrijk. Organisatie dienen te beschikken over een organisatiestructuur die flexibel is en zo aan kan sluiten op de wensen van de klant. Organisaties kijken volgens Treacy en Wiersema dan ook vooral naar de klantwaarde van producten en diensten. Een organisatieconfiguratie die in die mate flexibel kan reageren op ontwikkelingen is de ‘simple structure’, welke actiegericht is en dynamisch in kan spelen op veranderingen. Deze organisatieconfiguratie betreft tevens vaak een jonge organisatie die door te voldoen aan de wensen van de klant kan blijven bestaan. Ook de ‘adhocracy’ beschikt over een degelijke flexibiliteit en heeft nauwelijks een strategie maar richt zich op omgevingsontwikkelingen. Op basis van de klantvraag formuleert deze organisatievorm tijdelijke verbanden, bijvoorbeeld teams, om een product of dienst af te leveren of een bepaald probleem op te lossen. Dit is het belangrijkste kenmerk maar omdat de ‘adhocracy’ streeft naar het afleveren van hoogwaardige producten wordt deze configuratie ook onder ‘product leadership’ geschaard, zij het in mindere mate.

De ‘experience’ strategy draait vooral om het creëren van beleving bij de afnemers van het product of de dienst. Waarden zijn in die zin dan ook belangrijk. Belangenorganisatie zoals Greenpeace en politieke partijen zoals de SP hebben dergelijke ideologieën. Vooral het idee achter de organisatie is bepalend voor het succes van de producten of diensten die dergelijke organisaties leveren. De organisatieconfiguraties ‘missionary form’ en ‘political arena’ van Mintzberg passen dan ook het beste bij de ‘experience’ strategie.

In onderstaande tabel wordt weergegeven welke structuur bij welke strategie past.

StrategieOrganisatiestructuur
Cost leadershipMachine bureaucracy, diversified form
Product leadershipProfessional bureaucracy, adhocracy
Customer intimacySimple structure, adhocracy
ExperienceMissionary form, political arena

Techniek

Ook als het gaat om het begrip technologie wordt de uitwerking gebruikt zoals Werkman, Boonstra en Bennebroek (2001) die hanteren. Zij geven aan dat het kenmerk technologie de beschikbaarheid van technische hulpmiddelen betreft evenals de duidelijkheid over het gebruik van die hulpmiddelen en de informatievoorziening van informatiesystemen over de werkuitvoering. Organisaties gebruiken technologie op veel verschillende manieren als een hulpmiddel of als ondersteunend systeem. De bijdrage van de technologie varieert van het verbeteren van de flexibiliteit en het innovatievermogen van de organisatie tot controle van bedrijfsprocessen en werkuitvoering. Als zodanig is technologie te beschouwen als een relevante conditie die veranderingsmogelijkheden creëert en begrenst.

Technologiedimensies van Perrow (1970)

Perrow stelt twee dimensies vast die de kennistechnologie in een werksituatie bepalen:
  1. Taakvariatie (aantal uitzonderingen welke de werknemer in het werk kan ontmoeten);
  2. Probleem Analyseerbaarheid (mate van vereiste zoekprocedures vereist om methodes op te sporen om de uitzonderingsgevallen mee te kunnen behandelen).

De dimensies verdelen de technologie in vier hoofdcategorieën.
  • Routinetechnologie weinig uitzonderingen kent en bruikbaar is voor problemen die eenvoudig te analyseren zijn (massaproductie).
  • Engineering technologie bijvoorbeeld wegenbouw, deze kent veel uitzonderingen maar deze kunnen op een systematische wijze rationeel aangepakt worden.
  • Handwerktechnologie, zoals schoenherstelling en meubelrestauratie, kan betrekkelijk moeilijke problemen aan maar met weinig uitzonderingen.
  • Niet-routine-technologie wordt gekenmerkt door veel uitzonderlijke situaties, die bovendien moeilijk te analyseren zijn.

Bij routine en engineeringtechnologieën passen eerder mechanistische structuren, terwijl bij handwerktechnologie en niet-routinematige technologieën een organische aanpak meer effectief werkt.

Organisatiestrategie en organisatietechniek

Een organisatie kan geplaatst worden in één van de vier hoofdcategorieën van Perrow. In onderstaand schema aan elke organisatietechnologiedimensie een organisatiestrategie gekoppeld.

TechniekStrategie
RoutineCost leadership
HandwerkProduct leadership
EngineeringExperience
Niet routineCustomer intimacy

Routinetechniek wordt gekoppeld aan de cost leadership omdat er bij routinetechniek sprake is van gestructureerde techniek en massaproductie. Bij cost leadership wordt strak gepland wordt om geen tijd en daarmee dus geen geld te verliezen. Met andere woorden, zo goedkoop mogelijk produceren. Lage kosten door schaalvoordelen staat centraal staan bij cost leadership. Om schaalvoordelen te creëren is de organisatie vaak groot en vindt standaardisatie plaats. Deze standaardisatie staat gelijk aan routinetechniek.
De handwerk technologie past bij de product leadership daar de technologie gestructureerd is maar de analyseerbaarheid van problemen slecht gedefinieerd. Een juiste omgang met problemen en het behouden van de product leadership vereist een lerende omgang met de houding van de organisatie. Innovatie en energie zijn zeer belangrijk bij het aanbieden van een specifiek product. Product leaderschip organisaties moeten als eerste creatief zijn. Ten tweede moeten dergelijke innovatieve organisaties hun ideeën snel commercialiseren, snelheid is dus een must. En als derde en belangrijkste, een productleider moet de nieuwste oplossingen bedenken voor problemen die hun laatste product of dienst kunnen veroorzaken.
Experience wordt gekoppeld aan de engineering- techniek. Zonder belevenis, geen product. Reden voor de koppeling van deze strategie aan de techniekvormen is dat de werkwijze een innovatieve, energieke en lerende organisatie nodig hebben. Het gaat om de belevenis, de energie die gevoeld moet worden. Is de belevenis er niet, dan is er geen product of dienst. De engineering techniek kent veel uitzonderingen geeft Houthoofd (1996) aan. Het maken van uitzonderingen kan gekoppeld worden aan het bieden van de specifieke gewenste belevenis van een klant.
De customer intimacy worden aan niet-routine techniek gekoppeld daar bij deze techniek gekenmerkt wordt door uitzonderlijke situaties welke om consensus en goed overleg vragen. Customer intimacy bedrijven kijken vooral naar waar de klanten waarde aan hechten en zullen zij geen enkele moeite uit de weg gaan om aan de wensen van de klanten te voldoen. Het doel van een tevreden klant moet worden gehaald, en hiervoor worden menselijke middelen ingezet. De niet- routinetechniek wordt gekenmerkt door veel uitzonderlijke situaties, dit sluit aan bij het altijd voldoen aan de eisen van een klant door de organisatie.

Organisatiestructuur en organisatietechniek

Hieronder wordt de fit aangegeven tussen de organisatiestructuur en Organisatietechniek.

Bij routinetechniek is sprake van gestructureerde techniek en massaproductie. Om deze reden past het meest bij de machine bureaucracy omdat daar werkzaamheden routinematig en eenvoudig zijn door inzet technologie. Ook de ‘diversified form’ maakt veel gebruik van routinetechniek wanneer er vanuitgegaan wordt dat de afdelingen binnen deze configuratie zoals de ‘machine bureaucracy’ zijn vormgegeven.

De handwerk technologie is de technologie gestructureerd maar de analyseerbaarheid van problemen slecht gedefinieerd. Om deze reden past het best bij de ‘adhocracy’ waar de technologie wel hoogwaardig is maar wordt vormgegeven conform specifieke eisen en dus veel technologische variatie mogelijk is. Bovendien speelt innovatie in de ‘adhocracy’ een grote rol zoals ook in organisaties met handwerk technologie het geval.

De engineering techniek kent veel uitzonderingen. Het maken van uitzonderingen kan gekoppeld worden aan de ‘professional bureaucracy’. In deze organisatieconfiguratie wordt veel gebruik gemaakt van geavanceerde technologie maar wordt in diverse situaties anders toegepast.

De niet-routine techniek wordt gekenmerkt door veel uitzonderlijke situaties die moeilijk te analyseren zijn. Daarnaast is slecht gedefinieerd wanneer welke techniek gebruik wordt. De ‘political arena’ en de ‘missionary form’ sluiten daar het meest bij aan omdat deze continue te maken hebben met nieuwe situaties waar techniek voor ingezet wordt. Ook de organisatieconfiguratie ‘simple structure’ past het beste bij niet-routine techniek. Want dergelijke organisaties zijn nieuw en technologie wordt niet veel en niet consequent gebruikt.

OrganisatiestructuurTechniek
Simple structureNiet routine
Machine bureaucracyRoutine
Professional bureaucracyEngineering
AdhocracyHandwerk
Diversified formRoutine
Missionary formNiet routine
Political arenaNiet routine
© 2010 - 2019 Penning236, het auteursrecht (tenzij anders vermeld) van dit artikel ligt bij de infoteur. Zonder toestemming van de infoteur is vermenigvuldiging verboden.
Gerelateerde artikelen
Organisatiemodellen van MintzbergOrganisatiemodellen van MintzbergDe Canadese auteur Henry Mintzberg heet vijf organisatiemodellen gepresenteerd. Later werden daar twee aan toegevoegd, z…
Coördinatiemechanismen van MintzbergCoördinatiemechanismen van MintzbergCoördinatie is de wijze waarop de taakuitvoeringen op elkaar worden afgestemd. Organisatiekundige Mintzberg onderscheidt…
CultuurcommunicatieCultuurcommunicatieEr is een relatie tussen cultuur, strategie, structuur en communicatie. Cultuurcommunicatie speelt een belangrijke rol i…
Verandervermogen van werknemersReorganisaties bij bedrijven zijn meer regel dan uitzondering. Als organisaties niet structureel mee veranderen met de m…
Typologie van Handy, Mintzberg & GreinerIn dit artikel wordt de typologie van Handy en de typologie van Mintzberg beknopt maar helder uitgelegd. Allereerst word…

Reageer op het artikel "Meten van verandervermogen"

Plaats als eerste een reactie, vraag of opmerking bij dit artikel. Reacties moeten voldoen aan de huisregels van InfoNu.
Meld mij aan voor de tweewekelijkse InfoNu nieuwsbrief
Ik ga akkoord met de privacyverklaring en ben bekend met de inhoud hiervan
Infoteur: Penning236
Gepubliceerd: 05-11-2010
Rubriek: Zakelijk
Subrubriek: Management
Schrijf mee!