Rol P&O in relatie tot integraal management

In veel organisaties wordt er gewerkt volgens het model van integraal management. In sommige organisaties levert dit vaak spanning op tussen het management enerzijds en de afdeling P&O anderzijds. Want: wie doet nu wat? In dit artikel wordt dan ook de rol van P&O in relatie tot integraal management onder de loep genomen.

Integraal Management in relatie tot P&O-beleid

Ervan uitgaande dat leidinggevenden binnen een organisatie volgens het model van integraal management werken (en dus binnen de gestelde kaders o.a. verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van o.a. het personeels- en organisatiebeleid), heeft de afdeling P&O als taak hen daarbij zodanig te adviseren en te faciliteren dat de beoogde doelstellingen worden bereikt.

Om het personeels- en organisatiebeleid binnen een organisatie in de gewenste richting te kunnen sturen is mijns inziens helderheid noodzakelijk op 3 belangrijke kerngebieden:

1. Organisatiedoelstellingen op de verschillende niveaus van de organisatie;
2. Taak en rol van het management in de realisatie van het strategisch P&O-beleid;
3. Taak en rol van P&O in de realisatie van het strategisch P&O-beleid.

Het 3e kerngebied, de taak en rol van P&O, zal hieronder nader worden uitgewerkt.

Taak en rol van P&O

Taakgebied P&O

De rol- en taakverdeling tussen P&O en het management is, naast de positionering van de P&O-afdeling, afhankelijk van het taakgebied van P&O. Het taakgebied van P&O is grofweg te onderscheiden in 4 deelgebieden:

1. Beleidsadvisering (strategie);
2. Uitvoering personeelsbeleid (afstemming);
3. Personeelsbeheer (administratie);
4. Controltaak t.a.v. voorgenoemde 3 taken.

Deze 4 genoemde deelgebieden dienen georiënteerd zijn op het managen en ontwikkelen van zowel organisatie als personeel. Uit de praktijk blijkt echter dat in veel organisaties binnen de afdeling P&O (door allerlei omstandigheden) meer nadruk ligt op de beheersing van de organisatie dan op de ontwikkeling.
Om een pro-actief beleid te kunnen voeren zal een organisatiebrede visie op de ontwikkelingsrichting van de organisatie en het personeel leidend moeten zijn voor zowel management als P&O. Hierbij dient de afdeling P&O mijns inziens:

• in staat te zijn het management voldoende beleidsmatig te ondersteunen bij het maken van de juiste strategische keuzes over organisatie-inrichting en personeelsplanning;
• overeenstemming te hebben met het management over het uitvoeren van beheersmatige taken (wie doet wat);
• het management te voorzien van adequate ken- en stuurgetallen.

Rol P&O

Vanuit de bovengenoemde 4 deelgebieden kunnen een aantal rollen worden onderscheiden die P&O hiertoe dient te vervullen.

Adviserende rol op strategisch niveau
Het strategisch niveau van de organisatie is vooral een managementdomein. P&O heeft hierbij duidelijk een adviserende rol. De adviezen gaan op dit niveau zowel over personeelsbeleid als over organisatiebeleid. De inhoud van het advies is gebaseerd op specifieke deskundigheid en op de koppeling organisatiedoelstelling - personeelsbeleid. In deze rol zal P&O idealiter door het management worden gevraagd, maar minstens zo belangrijk is dat P&O pro-actief optreedt en het management ongevraagd op het juiste moment te voeden en te informeren.

De uitdaging in deze rol is het verleggen van de tijdshorizon voor beleid (van korte termijn- naar lange termijn advisering).

Adviserende en uitvoerende rol bij ontwerp, invoering en handhaving van methoden en instrumenten
Het middenniveau in de relatie tussen management en P&O betreft het ontwerp en de hantering van het personeelsinstrumentarium. Hierbij is het van belang helderheid te hebben over de opvattingen van leidinggevenden en P&O over het doel en de functie van de personeelsinstrumenten. Per instrument zal een uitwerking moeten worden opgesteld op de volgende 4 managementfuncties:
Innovatie, integratie, uitvoering en beheer.

In onderstaande tabel is het kader aangegeven hoe methoden en instrumenten kunnen worden ingezet. Het is noodzakelijk om dit schema voor elk afzonderlijk instrument uit te werken om vervolgens de afspraken over verantwoordelijkheden en uitvoeringswerkzaamheden tussen management en P&O vast te kunnen leggen.


Sturende en uitvoerende rol voor personeelsbeheer en administratie
Het derde niveau van werkzaamheden van de afdeling P&O betreft taken die geheel zelfstandig en onder verantwoordelijkheid van P&O worden uitgevoerd. Voorbeelden daarvan zijn:

• registratie personeelsgegevens;
• formatiebeheer en functiebeheer;
• subsidieregelingen en fiscale regelingen;
• informatievoorziening en communicatie m.b.t. P&O-taken.

Bij voorgenoemde taken is de rolverdeling bijna altijd omgekeerd aan die bij advisering over de strategie en de toepassing van methoden en instrumenten. Bij het hier bedoelde pakket van werkzaamheden heeft het management een adviserende rol. De directie of Raad van Bestuur is op dit werkterrein veelal de directe opdrachtgever en beslisser.

Controltaakstelling
De controltaakstelling van P&O is complementair aan de integrale managementverantwoordelijkheid binnen de gestelde kaders. Concreet betekent dit dat P&O de decentrale uitvoering van het personeelsbeleid toetst aan de afgesproken kaders of aan wettelijke voorschriften (zoals b.v. Arbowetgeving). P&O heeft hiertoe een rapportagebevoegdheid en een rapportageplicht om management, directie en Raad van Bestuur stuur- en correctiemogelijkheden in handen te geven.

Tot slot

Integraal management betekent dat de leidinggevenden o.a. verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van het personeelsbeleid, met het hoogste managementechelon als eindverantwoordelijke(n). Het management dient dan ook de beschikking te hebben over de instrumenten om aan die verantwoordelijkheid vorm te geven. Daar waar nodig of gewenst doet de leidinggevende een beroep op ondersteuning en advies van de afdeling P&O, zonder daarbij voorbij te gaan aan de eindverantwoordelijkheid van het hoogste managementechelon. Indien noodzakelijk vervult P&O een interveniërende rol op procesniveau tussen leidinggevenden en medewerker of tussen management en leidinggevenden.