Een succesvolle transitie naar agile werken

Steeds meer organisaties besluiten hun traditionele manier van werken te wijzigen in een agile manier van werken. Zonder nader op de voor- of nadelen van het agile werken in te gaan, betekent dit niet alleen een forse wijziging in de manier van werken. Ook de manier waarop management en medewerkers met elkaar omgaan zal flink (moeten) wijzigen. De transitie naar agile werken vraagt om een gedegen voorbereiding, implementatie en borging.

Urgentie

Welke wijziging met grote impact voor management en medewerkers een organisatie ook wil doorvoeren, zonder een duidelijke urgentie is het doorvoeren van de beoogde wijziging bij voorbaat al gedoemd te mislukken. Of op z’n minst levert de wijziging minder resultaat op dan beoogd. Verzet in de bandbreedte van stil en verborgen tot luidruchtig en openlijk ligt voor de hand als niet duidelijk is waarom de verandering moet plaatsvinden. Vaststellen én uitdragen van de urgentie voor de beoogde verandering is dus essentieel. Des te meer leden van het management en de medewerkers begrijpen waarom de verandering noodzakelijk is, des te gemakkelijker wordt het voorbereiden, implementeren en borgen van de verandering. Benadruk hierbij vooral de expliciete voordelen van, in dit geval, agile werken in plaats van de huidige manier van werken.

Met de urgentie als drijvende kracht achter de verandering, is het vervolgens belangrijk om een duidelijke visie vast te stellen en deze uit te dragen. Waar staat de organisatie over één, twee of drie jaar, zodra de verandering is doorgevoerd? Op basis van urgentie en visie veranderen gaandeweg mindset en cultuur, in de richting van een geslaagde voorbereiding, implementatie en borging.

Er is een leuk boekje van Ken Blanchard op de markt met de titel “Wie heeft Verandering vermoord?”. Het legt op een voor iedereen toegankelijke manier, in de vorm van een heus moordmysterie met 13 verdachten, uit welke kansen en risico’s verbonden zijn aan verandermanagement. Urgentie is daarbij één van de 13 verdachten.

Verander van binnenuit

Om de transitie naar agile werken vorm te geven wordt vaak een beroep gedaan op externe consultants. Dat is begrijpelijk vanuit het oogpunt van specifieke kennis en ervaring op het gebied van agile werken, maar het is wel zaak om een zorgvuldige afweging te maken van de taken die worden toebedeeld aan deze externe consultants. De hele transitie “uit handen geven” is in ieder geval af te raden. Net zo goed als dat het belangrijk is zelf de urgentie vast te stellen en deze uit te dragen, is het van belang dat het eigen management en de eigen medewerkers een sterk inhoudelijke rol krijgen bij de transitie. Er is dan namelijk een veel grotere kans op een goede borging van de verandering. Verander als organisatie daarom zoveel mogelijk met de kracht van binnenuit en laat externe consultants vooral een bijdrage leveren in:

• Opleiding en training,
• Ondersteuning bij het transitieplan,
• Referentiebezoek bij organisaties die de transitie al volbracht hebben.

Veranderproces

Er is geen standaard blauwdruk voor het veranderproces bij de transitie naar agile werken. Wel kan gebruik worden gemaakt van de volgende best practices.

• Betrek management en medewerkers actief.
• Laat management en medewerkers zoveel mogelijk meedenken over de te bereiken manier van agile werken.
• Werk fasegewijs en stel voor elke fase een doorlooptijd vast:

1. Voorbereiden
2. Veranderen (of transitie)
3. Nazorg en borgen.

• Maak voldoende tijd vrij voor de fase voorbereiding, om management en medewerkers goed te kunnen informeren over urgentie en visie en om ze actief te kunnen laten meedenken over het te bereiken resultaat.

Al naar gelang de omvang van de organisatie is sprake van een korte of lange(re) fase verandering. Een Big Bang-transitie binnen een grote organisatie brengt veel risico’s met zich mee. Het is wel mogelijk, maar dan moet de fase nazorg en borgen voldoende opvang bieden voor problemen die zeker ontstaan. Een meer gecontroleerde transitie vindt plaats indien in de fase veranderen de teams of afdelingen één voor één of met enkele tegelijk de transitie doorlopen. Een best practice is om daarbij één of enkele pilots toe te passen en daarvan te leren voor de transitie van de volledige organisatie. In ieder geval biedt het stap voor stap doorvoeren van de transitie de mogelijkheid om te leren en het proces van veranderen aldoende te verbeteren.

Afhankelijk van de omvang van organisatie en de gekozen transitietactiek, is meer of minder nazorg nodig. Er mag in ieder geval niet vanuit worden gegaan dat er in het geheel geen nazorg nodig is. Een agile techniek die zich goed leent voor deze nazorg is het toepassen van retrospective-bijeenkomsten. Hiermee wordt periodiek vastgesteld wat goed gaat en wat niet goed gaat en aangepast moet worden in de nieuwe manier van werken. Een organisatie die agile werken volledig omarmt blijft retrospectives uitvoeren en vormt hiermee een belangrijk deel van de borging van de agile manier van werken en hierdoor ontstaat de cultuur van continu verbeteren. Retrospectives kunnen op alle niveaus van samenwerking worden toegepast. Naast borging in de vorm van retrospectives is het belangrijk om de manier waarop de organisatie het agile werken toepast, vast te leggen in een vorm van documentatie. Laat dit vooral geen dikke handboeken worden, maar hanteer ook hiervoor de agile principes! Zorg er ook voor dat de documentatie eenvoudig toegankelijk is voor alle medewerkers, anders wordt er geen gebruik van gemaakt en vervliegt al snel de waarde ervan.

Platte organisatie

Een meer traditioneel ingerichte organisatie kent vaak meerdere managementlagen en vormt hiermee het zogenaamde kerstboommodel. Een organisatie die agile wil werken dient echter zo plat mogelijk te zijn. Verantwoordelijkheden en sturing worden namelijk zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. Idealiter wordt het management ingericht naar de behoefte van de nieuwe agile organisatie. Helaas wordt echter maar al te vaak eerst de “organisatiehark” ingevuld, waarin een groot deel van het huidige management een plaatsje krijgt, ook al dient deze invulling niet of slechts gedeeltelijk de agile manier van werken. Zeker wanneer het management op een niet-agile manier blijft sturen op resultaten, is dit van grote invloed op het slagen van de beoogde transitie.

Om de transitie naar agile werken een zo groot mogelijk kans te geven, is het volgende daarom van groot belang:

• Zo min mogelijk managementlagen.
• Het management past zelf agile werken toe en draagt dit actief uit (champion-rol).
• Het management faciliteert agile werken in alle lagen van de organisatie.
• Het management stelt veel vertrouwen in alle, en vooral de operationele, lagen van de organisatie.
• Het management biedt ruimte voor het maken van fouten én het leren van de gemaakte fouten.

Zelf-organiserend

Een platte organisatie alleen is niet voldoende voor een geslaagde transitie naar agile werken. Medewerkers en teams zullen in toenemende mate in staat moeten zijn om hun werkzaamheden zelf te organiseren. Daarbij zal gebruikgemaakt moeten worden van het geboden vertrouwen en de ruimte voor het maken van fouten en vooral het daarvan leren. Dit is één van de belangrijkste cultuuraspecten waarmee de organisatie te maken krijgt bij de transitie. Zeker indien de organisatie in de bestaande situatie eerder wantrouwend en niet vergevend ten aanzien van het maken van fouten is, zal hier veel aandacht aan geschonken moeten worden. Een manier om dit positief te beïnvloeden is het aanbieden van gezamenlijke trainingen op het gebied van agile denken en werken. Ook het gezamenlijk nadenken over het te bereiken resultaat zal hierbij helpen.

Zelf-organiserend worden wordt verder ondersteund door toepassing van agile technieken als de dagstart en andere directe communicatievormen, visualisatie (zoals Scrum- en Kanban-borden) en de eerder genoemde retrospectives en de daarmee bevorderde cultuur van continu verbeteren. Voor zover dat mogelijk is, levert ook het multidisciplinair werken aan een gezamenlijk eindproduct bij aan de mate waarin zelforganisatie succesvol wordt.

Faciliteiten

Als laatste maar zeker niet als minst belangrijke succesfactor voor een geslaagde transitie naar agile werken, is de beschikking over de juiste faciliteiten. Een goede werkruimte waarin directe communicatie mogelijk is, is essentieel. Verder zijn hulpmiddelen voor visualisatie van bijvoorbeeld voortgang van het werk, problemen in de uitvoering daarvan en te verbeteren aspecten in het werk onmisbaar. Het is niet nodig hiervoor geavanceerde software in te zetten. Een lege wand of een groot whiteboard zijn al voldoende om de voor agile werken belangrijke informatie voor iedereen continu toegankelijk te maken.

Lees verder

• Scrumprojecten en Kritische Prestatie Indicatoren
• Software ontwikkelen: Agile, Scrum en Lean
• De rol van Product Owner bij Scrum