Beoordelen op basis van afspraken: wel zo eerlijk?

Als werknemer verdien je een salaris. En na een jaar werken hoop of verwacht je meer te gaan verdienen of een bonus te krijgen. Als leidinggevende is het je taak te bepalen of een salarisverhoging of bonus op zijn plaats is. En hoe hoog die moet zijn. Daarvoor zal de werknemer beoordeeld moeten worden op zijn prestaties en dat is niet altijd even gemakkelijk. In veel organisaties is een overstap gemaakt naar een systeem van beoordelen en belonen. Deze overstap wordt veelal door HRM (Human Resource Management)/Personeelszaken uitgevoerd. Het basis idee is dat de beloning afhankelijk moet zijn van de mate waarin de werknemer heeft bijgedragen aan het succes van de onderneming. Op zichzelf een volstrekt logisch idee. Maar het succesvol uitvoeren van een dergelijk systeem is nog niet zo eenvoudig als het lijkt.

Beoordelen

Uiteraard moet een werknemer beoordeeld worden. Deze beoordeling zou natuurlijk een weergave moeten zijn van de prestatie en resultaten die de werknemer het afgelopen jaar heeft geleverd. Maar hoe doe je dat? Je kunt als leidinggevende onmogelijk continu meekijken bij al je mensen om vast te stellen in hoeverre ze goed werk leveren. En in de meeste soorten werk is het nog niet zo eenvoudig te bepalen hoe goed iemand zijn werk gedaan heeft.

In een baan met een gemakkelijk meetbaar resultaat, bijvoorbeeld het klaarmaken van een bepaald aantal producten, is het nog vrij eenvoudig. Maar bij het meeste kantoor, onderzoek, ontwikkeling en innovatief werk is het meten een stuk lastiger. Het lastige is dat er in die situaties ook geen medewerkers zijn die allemaal goed vergelijkbaar werk uitvoeren. In de meeste gevallen heeft iedereen zijn eigen taken en dat maakt het extra lastig tot een beoordeling te komen.

Afspraken maken

Aan de basis van beoordeling en beloning systemen ligt het idee dat je aan het begin van het jaar afspraken maakt. Deze afspraken worden gemaakt tussen leidinggevende en werknemer. Vervolgens worden ze vastgelegd. Bijvoorbeeld in ene personeelsdossier. Op dat moment weten zowel werknemer als leidinggevende wat er verwacht wordt het komende jaar. Het is dan in eerste instantie aan de werknemer om de gemaakte afspraken zo goed mogelijk na te komen. Is het jaar voorbij, dan wordt er tijdens een evaluatie bepaald in hoeverre de gemaakt afspraken zijn nagekomen. Op basis hiervan wordt de score voor de werknemer bepaald.

De beoordeling en de beloning

Deze score is vaak een gradatie van vijf stappen. In het midden is de beoordeling 'goed'. Daar kun je vaak nog twee stappen boven: 'zeer goed' en 'excellent/uitstekend'. Er zijn ook twee stappen lager, namelijk: 'matig' en 'onvoldoende'. Bij veel bedrijven is deze score één op één gekoppeld aan een stap op de salarisschaal. Iedere functie is gekoppeld aan zo'n salarisschaal en binnen iedere salarisschaal zijn een aantal treden of stappen vastgelegd. Zo zou een salarisschaal bijvoorbeeld kunnen lopen van 2000 euro tot 3500 euro, in oplopende stappen van 100 euro (of halve stappen van 50 euro).
Een voorbeeld van een mogelijke vertaling van de beoordeling naar een beloning is:

Op een gegeven moment komen mensen in de hoogste trede van hun salarisschaal. Als het dan niet mogelijk is door te groeien naar een volgende salarisschaal, zou dat betekenen dat er niet langer een beloning mogelijk is en dat er dus motivatie is om te blijven presteren. Daarom bestaat er in plaats van een structurele salarisverhoging vaak een eenmalige bonus voor deze gevallen. Bijvoorbeeld een kwart maandsalaris voor een uitstekende beoordeling of iets dergelijks. Op die manier blijft het zinvol je best te doen.

Het basisidee is goed

Bovenstaande benadering is op zichzelf natuurlijk niets mis mee. Het idee is dat je medewerkers duidelijk doelen krijgen die ze moeten zien te halen. En na afloop kijk je of dat gelukt is en krijgen de mensen die daar goed in geslaagd zijn een hogere waardering dan de mensen die hun afspraken niet gehaald hebben. Het idee is natuurlijk dat de afspraken direct of indirect ook meehelpen aan de bedrijfsdoelen en dus goed zijn voor het hele bedrijf.

Toch wat nadelen

Helaas werkt het systeem in de praktijk niet altijd even goed. Er kleven namelijk een aantal serieuze risico's aan dit systeem.

Goede representatieve afspraken maken

Het maken van de afspraken is nog niet zo eenvoudig. Bij voorkeur zijn de afspraken zo concreet mogelijk, zodat je eenvoudig kunt bepalen of ze wel of niet gehaald zijn. Daarbij moeten de afspraken wel eerlijk zijn, dat wil zeggen: de werknemer moet, vanuit zijn functie, wel voldoende invloed en mogelijkheden hebben om de afspraak te kunnen halen. Het heeft niet zoveel zin een medewerker van de productievloer een afspraak te geven die iets zegt over de binnen te halen orders voor het komende jaar.

In de praktijk krijgen de meeste medewerkers vaak een handjevol afspraken. Maar de afspraken moeten eigenlijk het gehele werkjaar van de werknemer vertegenwoordigen. Anders zou het niet reëel zijn de gehele beoordeling (en beloning!) van die afspraken af te laten hangen. Gevolg is dat de afspraken vaak vrij algemeen van aard zijn. En helaas daardoor weer veel minder concreet. Dat maakt het moeilijker voor de werknemer om ze na te komen en voor de leidinggevende om te beoordelen of ze gehaald zijn.

Afspraken actueel houden

Een groot probleem met de afspraken is dat in veel bedrijven de omstandigheden zo dynamisch zijn, dat binnen afzienbare tijd de afspraken achterhaald zijn. Er komt een nieuw project langs of prioriteiten veranderen, waardoor de gemaakte afspraken niet langer meer de beste manier zijn om de belangen van het bedrijf te behartigen. Op dat moment zouden werknemer en leidinggevende eigenlijk bij elkaar moeten gaan zitten om de afspraken te herzien.

In de praktijk gebeurt dat echter vaak niet. Het resultaat is dat de gemaakte afspraken uiteindelijk niet gehaald zijn. In het slechtste geval krijgt de werknemer daardoor een slechte beoordeling. Gelukkig wordt er in de praktijk vaak bekeken wat er ook alweer allemaal is gebeurd in het afgelopen jaar. En zullen niet behaalde afspraken niet direct een slechte beoordeling opleveren. Dat is op zich goed natuurlijk, maar op dat moment heeft het hele systeem eigenlijk niet goed gefunctioneerd.

Juiste basis voor de afspraken

In de praktijk komt het vaak voor dat een medewerker niet exact op de juiste plaats zit qua functie, salarisschaal en salaristrede. De vraag is dan: maak je afspraken met verwachte resultaten op basis waarvan ze ingeschaald zitten, of op basis van wat de medewerker zou moeten kunnen.

Stel een medewerker is vrij laag ingeschaald maar de afspraken worden gebaseerd op wat de medewerker kan. Deze persoon krijgt dan dus afspraken en doelen die boven zijn huidige positie liggen. Als al de afspraken precies gehaald zijn, zou je zeggen dat de beoordeling goed is: de afspraken zijn immers naar behoren voltooid. Maar omdat de medewerker zo laag is ingeschaald, heeft de medewerker beter gepresteerd dan bij zijn huidige beloning past. En zou daarom eigenlijk een betere beoordeling verdienen, zodat er ook een eerlijke beloning tegenover staat.

Het alternatief is om afspraken te maken die precies passen bij de inschaling van de medewerker. De afspraken zijn in dat geval dus gemakkelijk te halen en de kans is groot dat de medewerker een zeer goede of zelfs uitstekende beoordeling krijgt. Maar de afspraken waren eigenlijk onder zijn niveau en de doelen halen en overtreffen is daarom waarschijnlijk niet zo'n grote uitdaging geweest. Gevolg is dat de medewerker niet maximaal heeft gepresteerd en dus ook niet het hoogste rendement voor het bedrijf heeft opgeleverd.

Is het systeem eigenlijk wel nodig?

Het idee om op prestaties te meten en te beoordelen op basis van vooraf gemaakte afspraken lijkt een goed idee. Het idee is dat het de leidinggevende helpt om tot een goede beoordeling te komen. Het probleem is echter dat in de praktijk het meestal niet werkt om aan het begin van het jaar wat doelen te stellen en aan het einde van het jaar hierop terug te komen. Door de sterke dynamiek in de meeste organisaties is het eigenlijk nodig om zeer regelmatig de gemaakte afspraken te bekijken en bij te werken waar nodig.

Dit vereist een doorlopende inzet van de leidinggevende en werknemer. De leidinggevende moet goed op de hoogte blijven van wat er reilt en zeilt. De leidinggevende moet dus de nodige tijd en aandacht schenken aan deze zaken. Maar op moment dat een leidinggevende dat ook daadwerkelijk doet, is de behoefte aan afspraken en het meten van de resultaten zeer gering. De leidinggevende weet immers al voldoende van de werknemer en diens taken. En zo hoort het ook te zijn. Op dat moment kan de leidinggevende dan ook de werknemer terecht beoordelen. En daarmee voegt het hele op afspraken gebaseerde systeem eigenlijk weinig toe.