Conflictmanagement: Gevolgen van een conflict

In de volgende delen wordt een inventarisatie van een aantal van de belangrijkste gevolgen van conflicten uiteen gezet. Deze gevolgen worden op hun beurt vaak versterkers van een conflict en worden dan conflictbevorderende voor¬waarden. De gevolgen zijn belangrijk als ze frequent voorkomen en/of als hun gewicht in de sociale werkelijkheid groot is. Niet alle gevolgen zijn bij ieder conflict aan te treffen. Het gaat om patronen van gevolgen, die per conflict kunnen verschillen.

• Een sterke opleving van activiteiten
• Structurering van het organisatorisch functioneren, inclusief gecentraliseerd leiderschap
• Binding aan de groep, of het sociale systeem, neemt toe
• Simpele cognitieve structureringen ontstaan, vooral zwart-wit stereotyperingen
• Gedragsstoornissen van groepen en individuen, zoals apathie, rusteloosheid, overspannenheid, verzuim, ziekte
• Groeps- en individuele affecten
• Persoonsgebondenheid van affecten ('personalisatie' van conflictemoties)
• Overloop van het conflict, wat betreft sectoren en betrokken partijen
• Inadequate verwerving en verwerking van informatie, gebrek aan realiteitszin
• Verminderd leervermogen van sociaal systeem of individu
• Coalitievorming en het ontstaan van 'nieuwe' afhankelijkheid
• Het ontstaan van winners-verliezersgedrag
• Veel energie wordt slecht besteed

Een sterke opleving van activiteiten

Dit is een zeer frequente reactie van een sociaal systeem of een individu op een conflict. Alle energie wordt gemobiliseerd, allerlei mogelijkheden worden afgetast. Motivatie en taakgerichtheid nemen toe. Ontspannenheid en speelsheid verdwijnen.

Door de eeuwen heen hebben grote filosofen strijd en conflict beschreven als motor voor ontwikkeling. Men moet de ogen echter niet sluiten voor de vaak zeer eenzijdige gerichtheid van de energiebesteding. Het gedrag van een sociaal systeem wordt hard en rigide, ook naar binnen toe. Het uiterste wordt geëist van de subsystemen en individuen. Wie niet mee kan, blijft achter. Een paradoxale toestand is vaak waarneembaar: de in conflict zijnde subsystemen manifesteren elk sterk toegenomen activiteiten, het omvattende systeem daarentegen verstart daardoor juist tot onbeweeglijkheid (de optimalisatie van activiteiten van de subsystemen is suboptimaal voor de activiteiten van het gehele systeem).

Voorbeelden

• In een conflict binnen een topmanagement ontplooiden de betrokkenen werkzaamheden waarmee zij zich voordien nooit hadden beziggehouden en waarvan kan worden gesteld dat zij, vanuit het sociale systeem bekeken, niet zinvol en zelfs schadelijk waren.
• Leden van twee voetbalclubs raakten tijdens de wedstrijd met elkaar in conflict. Aanhangers, die er zich emotioneel bij betrokken voelden, stormden het veld op, vernielden afrasteringen en tribune banken. De wedstrijd werd stilgelegd.
• Na een conflict in een topmanagementgroep gingen de -overblijvende - groepsleden tot koortsachtige activiteiten op verschillende terreinen over, waarbij het doen het denken overheerste.
• loyaliteit aan het eigen sociale systeem echter hand over hand toe en ontwikkelde zich een buitensporig 'wij-zij'-mechanisme (in-group tegenover buitenstaanders). Het zwaar bekritiseerde leiderschap werd meer en meer 'onze mannen'

Structurering van het organisatorisch functioneren, inclusief gecentraliseerd leiderschap

De organisatorische vormen manifesteren tendensen in de richting van meer strakheid of zelfs starheid, afnemende flexibiliteit.

Op zich wordt starheid van het sociale systeem een conflictbevorderende voorwaarde. Vooral versterking van het centrale leiderschap is een normale reactie op een flink conflict. Reden waarom een slim centraal-leiderschap soms conflicten voorwendt of ze zelfs teweegbrengt om zodoende versterking van de eigen positie uit te lokken.

Binding aan de groep, of het sociale systeem, neemt toe

Onder de dreiging van de externe tegenstander neemt de groepsbinding toe. Saamhorigheidsgevoel, samenwerking en opofferingsgezindheid groeien. Het individuele eigenbelang wordt meer ondergeschikt gemaakt aan het groepsbelang. De groepsdruk op de samenstellende delen (individuen) wordt groter, er is een sterke dwang tot loyaliteit.

Een conflict binnen een sociaal systeem geeft twee tegengestelde dynamische mechanismen te zien: twee onderdelen van een onderneming, partij, ziekenhuis, raken vaak in conflict omdat zij het overkoepelend belang van hun organisatie niet voldoende (h)erkennen. Maar juist dan neemt de binding aan het kleinere sociale systeem, hun afdeling, toe en wordt het belang dáárvan als absoluut ervaren. Het paradoxale is dat het niet erkennen van het ene overkoepelende belang leidt tot het met huid en haar slikken van het belang van het subsysteem.

Voorbeelden

• Twee ondernemingen verkenden met elkaar een onderlinge fusie. In het scherpe onderhandelingsspel ontstond - zoals vaak -een flink conflict. Voor de fusie stond in de sterkste van beide ondernemingen het hoogste leiderschap onder zeer zware kritiek van het eigen tweede niveau en was de binding aan de eigen organisatie niet bijzonder groot. Tijdens het conflict nam deze toe.
• In een grote arbeidsconflict tussen ondernemers en werknemersorganisaties in werden de werknemersactiviteiten gecoördineerd vanuit een 'centraal commando', dat centrale directieven aan de achterban uitvaardigde. In een later conflict hadden ook de ondernemersorganisaties zo'n centrum gecreëerd.

Simpele cognitieve structureringen ontstaan, vooral zwart-wit stereotyperingen

De mens heeft in het algemeen behoefte aan een wereldbeeld dat niet al te ingewikkeld is. Het is makkelijker te leven met een enigszins overzichtelijke wereld die zich ordelijk gedraagt, d.w.z. volgens mijn verwachtingen. Men kan een al te grote complexiteit van de wereld niet verdragen.

In de hevige affectieve toestanden die meestal met een conflict samengaan, is deze behoefte nog veel sterker dan in het algemeen reeds het geval is, zodat een zwart-wit wereldbeeld ontstaat. Alles wordt daaraan 'passend' gemaakt. Dit gebeurt op een zodanige primitieve wijze dat buitenstaanders stomverbaasd bemerken dat men deze eigen onzin nog meent ook.

Voorbeelden

• Een conflict binnen een topgroep tussen werd 'beëindigd' door het uittreden van een van de topmanagers. Lang daarna echter werden nog allerlei functionarissen op lagere niveaus, die hadden onder hem gewerkt of kritische opmerkingen over de gang van zaken hadden gemaakt, door de andere topmanager(s) geïdentificeerd als 'besmette' figuren.

Gedragsstoornissen van groepen en individuen, zoals apathie, rusteloosheid, overspannenheid, verzuim, ziekte

De begrippen gebruikt om individuele gedragsstoornissen te beschrijven, zijn - meestal - ook toepasbaar op het gedrag van groepen en grotere sociale systemen.

Sociale systemen kunnen kenmerken van apathie, van rusteloosheid, van emotionele onbereikbaarheid vertonen. Hoofdpijn, tics, depressies en slapeloosheid zijn uiteraard slechts toepasbaar op individuen. Indicaties voor deze stoornissen in groepen zijn bijvoorbeeld een hoog verzuim en een groot verloop, beide zeer typische kenmerken van een sociaal systeem (een groep, een organisatie).

Voorbeelden

• In een hevig latent conflict tussen werknemers en leiding vertoonde het werknemersbestand in zijn geheel alle bovengenoemde verschijnselen.
• Een langdurig, latent conflict tussen een hoge functionaris en zijn collega's en medewerkers werd acuut door enkele concrete zaken. Prompt werd hij voor lange tijd ziek.

Groeps- en individuele affecten

Hevige emoties (affecten) ontwikkelen zich door een conflict, zoals vijandigheid en bedreigdheid, als kenmerkend voor sociale systemen en individuen. Het conflict wordt door deze affecten verder versterkt. Na hevige escalatie van affecten komt een conflict vaak in een fase waarin partijen geheel onbereikbaar worden; de feiten, goede argumenten, hebben geen enkel effect meer.

Voorbeelden

• In het blad van de Industriebond FVV proeft men soms een diepliggende vijandigheid ten opzichte van de ondernemers, die als een andere, mindere soort mensen worden beschouwd.
• In een geval waarin een geheel onderdeel van een organisatie op de tocht kwam te staan, met opheffing. werd bedreigd en in conflict kwam met de leiding, konden alle gedragingen worden samengevat onder één noemer: het onderdeel als zodanig manifesteerde bedreigdheid.

Voorbeelden van uitspraken tijdens conflicten:

• De zaak ligt eigenlijk heel simpel, namelijk zo...
• De andere partij is er alleen maar op uit om ons te vernietigen.
• De enige oorzaak van het conflict is dat zij de macht willen.
• Wij zullen winnen, dat staat vast.
• Wij willen geen herrie, maar zijn daartoe gedwongen.
• Wat zij doen, is toch onvoorstelbaar en schandelijk?
• Met één woord getypeerd: (zij) grote bek.

Persoonsgebondenheid van affecten ('personalisatie' van conflictemoties)

In hevige conflicten worden sterke negatieve emoties opgehangen aan personen uit het vijandelijke kamp. Voorbeelden van uitspraken: 'x is de kwade geest bij hen, de anderen zijn willoze meelopers'; 'hun leiders kunnen er niks van'; 'x is de grootste schoft, er zijn geen woorden voor'; 'zij zijn een stelletje machtswellustelingen, man voor man'; 'Arie Groeneveld is een pathologisch figuur (een ondernemer)' ; '... Van Veen... met die man is niet te praten' (een vakbondsleider); 'ik begrijp niet dat ik lange tijd bevriend ben geweest met die man, nu blijkt zijn eigenlijke, slechte aard'.

Wij kunnen om deze zaken smakelijk lachen..., als het om anderen dan onszelf gaat. Maar ieder van ons demonstreert wel eens (en ook wel vaker !) onderhevig te zijn aan dit personalisatiemechanisme bij nog niet eens zó felle conflicten.

Overloop van het conflict, wat betreft sectoren en betrokken partijen

Een conflict heeft de tendens zich uit te breiden, over andere inhouden dan de oorspronkelijke, en over andere partijen dan de eerst betrokkenen. Dit is, in het algemeen vanuit het sociale systeem bekeken, niet erg functioneel. Het vloeit uit naar groepen of personen die er niet veel mee te maken hebben.

Ook gaat het conflict uiteindelijk om zaken, geheel losstaand van de oorspronkelijke aanzet ertoe. Uiteraard is het in deze gevallen steeds mogelijk dat het conflict verschuift naar de onderwerpen en de partijen waarom het eigenlijk gaat. Dan is een dergelijke verschuiving terecht. Vaak echter vindt de overloop plaats in een toevallige richting.

In het algemeen is deze overloop van een conflict naar de echtgenote thuis niet geslaagd. De mannen in een bedrijfsconflict reageren het conflict thuis af door aan hun achterban zwaar geladen informatie te geven. De vrouwen kunnen hierop niet reageren door iets te doen, dus worden zij affectief veel zwaarder belast dan de mannen zelf (zich kunnen voorstellen). De vrouwen ervaren de positieve kanten niet die de werksituatie ook heeft en die de mannen als vanzelfsprekend ervaren, dus wordt hun totaalbeeld zwarter dan van de mannen zelf. De vrouwen worden dan soms een aandrijvende kracht voor het' conflict. En zij zijn ontoegankelijk voor systematische conflicthantering!

Voorbeelden

• In een conflict tussen twee bedrijfsleidingen inzake de onderlinge verdeling van de leidende posities bij een fusie breidde het conflict zich uit over de twee ondernemingsraden, die ieder de partij van hun directie kozen. Daardoor liep het conflict vrijwel vast.
• Aan een managementgroep die in conflict was met de hogere directie over de langere-termijn strategie, werd eerst ondeskundigheid verweten, maar de groep werd in een latere conflictfase ook onbetrouwbaar geacht, zonder dat een externe deskundige daarvoor enige grond zag.
• Een manager in conflict met zijn hoogste leiding: 'Mijn vrouw heeft ook gezegd dat ik, na alles Wat ik voor de organisatie heb gepresteerd, gek was om dit allemaal over mijn kant te laten gaan'.

Inadequate verwerving en verwerking van informatie, gebrek aan realiteitszin

Bij ons handelen baseren wij ons op de informatie zoals wij deze verwerven en verwerken. Bij waarneming van gegevens denkt men soms aan een objectief proces. Wij nemen waar. Vaak echter ligt de nadruk veel meer bij wat we nemen, bij wat we willen nemen.

De actieve processen die wij bij waarneming tot ontwikkeling brengen, betekenen dat sterk subjectieve factoren daarin meespelen. Op zich is dit zeker geen slechte zaak. Bij conflicten dreigt dit informatieproces echter erg subjectief te verlopen. Er wordt vooral gelet op 'passende' informatie, die het eigen standpunt bevestigt.

Niet-passende informatie komt in het algemeen niet door de zeef, en indien dit wel gebeurt, vindt een correctie plaats. Dan wordt de informatie aangepast, zo nodig verwrongen en anders ontkracht: de bron ervan wordt, op grond van de inhoud bijvoorbeeld, als kennelijk 'partijdig' geïdentificeerd, en aldus besmet verklaard. Een zodanig irrealisme maakt de kansen op productieve conflicthantering gering. De groep (of persoon) kapselt zich af van de realiteit en wordt onbereikbaar voor redelijke argumenten.

Voorbeelden van uitspraken

• Omdat wij zo rustig zijn, worden zij steeds onzekerder.
• De tegenpartij is innerlijk verzwakt, zij zullen het wel gauw opgeven.
• Het zal u als objectieve, deskundige buitenstaander toch wel duidelijk
• zijn dat wij over veel meer sterkte aan management beschikken dan de andere kant (die men niet kan schatten; juist daarom was de buitenstaander ingeschakeld).
• De arbiter was partijdig, misschien wel omgekocht.

Voorbeelden

• In een conflict tussen politieke partijen werd het resultaat van een enquête over het onderhavige probleem gepubliceerd. Dit resultaat week af van de opstelling van de ene partij. Prompt werd vanuit deze partij gesteld dat resultaten van dergelijke surveys onbetrouwbaar zijn (Als een volgende keer de enquêteresultaten welgevallig zijn, komt er geen kritische reactie, althans niet van die kant).

Verminderd leervermogen van sociaal systeem of individu

Een sociaal systeem leert vooral door gebruik te maken van reacties van anderen, door kritiek, door zelfkritiek. Zware conflicten beperken juist deze leermogelijkheden : conflicterende partijen gaan steeds meer bij voorbaat uit van het eigen 'gelijk', van het ongelijk van de tegenpartij. Men is gericht op de tegenstander en het halen van de eigen doelen hier en nu, en niet op het eigen functioneren en op de eigen tekortkomingen.

Voorbeelden

• In een fusie-overleg tussen drie organisaties, ontwikkelde zich een conflict, omdat een van de drie dreigde te worden opgeslokt door. Het hoogste bestuurscollege van deze was zo geschokt door het hele gebeuren, dat een fusie, die door externe deskundigen als een goede zaak beschouwd, niet in aanmerking werd genomen. Een latere fusie van met een andere partner, die een heel goede zaak was, werd eveneens verworpen. Een zodanig traumatisch na-conflict effect is niet zeldzaam en een voorbeeld van negatief leren.

• In de top van een organisatie ontstond een hevig conflict tussen drie managers, de eerste ruimde het veld. Het werd wel duidelijk dat het conflict mede was ontstaan door grote nalatigheden van de twee anderen. Toch hadden deze twee niet veel van dit gebeuren geleerd. Zij bleven eerder gemaakte fouten gedurende een bepaalde periode herhalen.

Coalitievorming en het ontstaan van 'nieuwe' afhankelijkheid

In een conflict zoeken partijen, vooral als zij zich zwak voelen, steun bij andere (sub)systemen of personen. Vaak krijgt men die steun, maar dan wel tegen een zekere prijs. Een bepaalde afhankelijkheid is een voorspelbaar gevolg, althans voor degenen die willen zien. Uiteraard zijn dit de buitenstaanders; de conflictuerende partijen willen en/of kunnen de gewone dingen niet zien, voor zover zij door het conflict zijn besmet. Opnieuw is hierbij vaak sprake van een paradoxale toestand.

Het ontstaan van winners-verliezersgedrag

Een bijzondere groep gevolgen wordt veroorzaakt doordat partijen zich -terecht of niet - beschouwen als winnaar en/of verliezer. In verhevigde mate treden dan bepaalde, reeds genoemde gevolgen op, zoals de simpele cognitieve structuren, affecten van haat, wraak, verachting, gepersonaliseerde affecten, extreme groepsbinding en afkapseling.

Voor het winnend systeem geldt vooral dat het, bedwelmd door de 'sweet smell of success', geheel kritiekloos is over eigen tekortkomingen en eigen zwakten. Men is niet geneigd iets in het eigen gedrag te veranderen. Het leervermogen is extreem beperkt. 'Never change a winning team' is een mengsel van wijsheid en onwijsheid, dat op lange termijn zuur en ondrinkbaar wordt. Het is duidelijk dat schaarste de kans op win-verliessituaties vergroot!

De verliezers vertonen als typisch gedrag ofwel een aanvaarding van de nederlaag, gepaard aan een zich terugtrekken uit de vijandige, gemene wereld, een laag niveau van activiteiten, omzien in wrok, een ziekelijke afkapseling, apathie e.d., ofwel een opnieuw beginnen, een voorbereiding op nieuwe strijd, revanche-ideeën, een scherp verhoogd niveau van activiteiten, weinig gerichtheid op de mensen en wat daarmee gebeurt, opnieuw een ziekelijke afkapseling, nu echter samengaand met rusteloze dadendrang.

Veel energie wordt slecht besteed

Het aanwijzen van zondebokken, het houden van een schervengericht ten aanzien van eigen mensen of organisatie-onderdelen die te kort geschoten zouden zijn en andere - verschoven - agressie.Een realistische taxatie van de werkelijkheid ontbreekt, het leervermogen is beperkt. De vooruitzichten inzake de verdere gebeurtenissen zijn somber.

Voorbeelden

In een bedrijf was een conflict tussen directie en tweede niveau uitgevochten en gewonnen door de directie. Het tweede niveau maakte op de externe waarnemers een indruk van apathie en rusteloosheid: er kwamen geen echte initiatieven uit te voorschijn, de toekomstverwachtingen waren pessimistisch, sommigen knapten voor langere tijd af. De hoogste leiding greep in, externe adviseurs werden ingeschakeld, de apathische groep leefde op, ontwikkelde nieuw elan, nieuwe ideeën, nieuwe probleemoplossingen.De directie wist echter in een later stadium de hoogste leiding van de ingezette koers af te brengen. Opnieuw maakte de apathie zich meester van de groep.