Conflictmanagement: Voorwaarden voor een conflict

Een conflict ontstaat niet zomaar. Er zijn altijd redenen of voorwaarden aan te duiden waarom een conflict ontstaat en escaleert.

Conflictmanagement

• Schaarste aan benodigde materiële ‘goederen’
• Schaarste aan benodigde immateriële zaken
• Schaarste aan macht
• Schaarste in bewegingsruimte
• Overkoepelende belangen ontbreken, d.w.z. zij ontbreken of worden in onvoldoende mate herkend
• Onvoldoende en/of onjuiste verwerving en/of onjuiste verwerking van informatie
• De menselijke factor
• Geringe mobiliteit van onderdelen en mensen in het sociale systeem
• Tijdsdruk
• Publiekelijkheid
• Het bestaan van een actieve achterban
• Organisatorische onduidelijkheden met betrekking tot taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden e.d.
• Het niet goed functioneren (ontbreken) van beroeps- en bemiddelingsprocedures en -instanties, het te laat of onvoldoende hanteren van (deskundige) buitenstaanders

Schaarste aan benodigde materiële ‘goederen’

Schaarste aan benodigde materiële ‘goederen’, zoals voedsel, grondstoffen, geld e.d., in het desbetreffende sociale systeem. Zowel sociale systemen als de onderdelen daarvan (groepen, mensen) hebben voor hun activiteiten behoefte aan grondstoffen.

Als hiervan onvoldoende beschikbaar is, of als men althans meent dat er een tekort is of zal zijn, dan blijkt een zodanige schaarste een conflict bevorderende factor te zijn. Hieronder valt ook elk tekort, in leven en werken gevoeld vanuit behoeften aan juiste temperaturen (niet te koud of te warm), aan frisse, goede lucht (geen tocht), aan een fysieke rustige omgeving, zonder lawaai, zonder giftige stoffen en andere factoren die afbreuk doen aan welzijn en gezondheid.

Voorbeelden

• In het voorjaar 1977 woedde in ons land gedurende enkele weken een hevige strijd, met selectieve stakingsacties, tussen de ondernemers- en werknemersorganisaties over de collectieve loonovereenkomsten en andere arbeidsvoorwaarden.
• Binnen een organisatie speelde jarenlang een conflict over de vraag of de beschikbare investeringsgelden zouden worden gebruikt voor expansie in het ene werelddeel, onder verantwoordelijkheid van de ene manager vallend, of in het andere werelddeel, onder verantwoordelijkheid van de andere manager.
• Binnen een organisatie groeide een conflict tussen verschillende onderdelen, die ieder in hun voortbestaan werden bedreigd als een kostbare modernisering van hun productieapparaat niet zou worden gerealiseerd. De financiële armslag was echter te klein om beide partijen aan hun trekken te laten komen.
• Door toenemend scherpe concurrentie in de branche was een onderneming niet meer in staat voldoende winst te maken. Dit moest leiden tot bezuinigingen, met de vraag: in welke onderdelen? (een zogenaamd ‘verplaatst conflict’).

Schaarste aan benodigde immateriële zaken

Schaarste aan benodigde immateriële zaken, zoals zekerheid, eigen identiteit, (groeps-)binding, kwaliteit van werken en leven, erkenning, promotiekansen in het desbetreffende sociale systeem (sociaal klimaat). De mens kent een aantal primaire immateriële behoeften die voor hem/ haar in het algemeen een zeer zwaar gewicht hebben. Worden deze in zeer onvoldoende mate vervuld, dan betekent dit dat conflictbevorderende voorwaarden zijn vervuld.

Voorbeelden

• Na een fusie van twee ondernemingen tot één divisie van een concern voelde het directieteam van een van de twee, divisies zich zeer bedreigd in de eigen identiteit. Als hoofdzetel van het nieuwe totaal werd het gebouw van de andere divisie aangewezen, de nieuwe voorzitter werd eveneens uit de andere divisie. De eerste divisie ging als zodanig acties ondernemen om zich sterk te maken tegen de tweede divisie en trachtte hogerop eigen medestanders te mobiliseren. Een langdurig, fel conflict ontwikkelde zich.
• Een van de leden van het hoogste management in een organisatie zond regelmatig signalen uit waaruit bleek dat hij aan een groot aantal functionarissen, onmiddellijk onder de top, grote incompetentie toeschreef. Hij kon hieraan (nog) geen verdere consequenties verbinden, omdat de meerderheid van het management het niet met hem eens was. Wel bedreigde hij zodoende hun zekerheid. Dit was voldoende voorwaarde voor het aanjagen van een conflict: de bedreigden mobiliseerden zich en gingen over tot felle tegenacties.
• In een klein, sociaal systeem voelden de meeste leden zich, vooral op grond van de gezamenlijk verrichte activiteiten, tot de eigen groep aangetrokken. Enkele leden namen in geringe mate deel aan deze activiteiten. Zij vielen aldus buiten de groepsbinding, en dit werd zowel door de meerderheid als door de minderheid zwaar gevoeld en als negatief ervaren. Een hevig, latent conflict ontwikkelde zich.
• Een groep beroepsbeoefenaars werkte met enorme inzet in de eigen werkorganisatie, maar in het gezin leidde dit tot afwezigheid en tot oververmoeidheid als men thuis was, zodat de kwaliteit van het gezinsleven werd ondermijnd en conflicten ontstonden.

Schaarste aan macht

De machtsverdeling, relatief kleine en extreem grote machtsverschillen in het desbetreffende sociale systeem. Machtsconflicten vormen een heel belangrijk bestanddeel van alle conflicten. Enerzijds zijn heel veel conflicten van zichzelf conflicten om macht. Anderzijds groeien ook conflicten, die oorspronkelijk geen machtsconflicten zijn, in een latere fase uit tot machtsconflicten.

Het is een (psycho-)logische wetmatigheid dat een conflict, dat voor beide partijen van groot belang is en te lang onopgelost blijft, uitgroeit tot een machtsconflict waarin de machtigste partij haar zin tracht door te drukken. Daarom wordt schaarste in macht hier als een afzonderlijke conflictbevorderende voorwaarde behandeld: macht is enerzijds een immateriële zaak, anderzijds verschaft macht toegang tot de materiële hulpbronnen van onze sociale systemen.

Er zijn twee conflictbevorderende voorwaarden, namelijk relatief kleine machtsverschillen en zeer grote machtsverschillen.

Kleine machtsverschillen

Betrekkelijk kleine machtsverschillen tussen twee sociale systemen of personen bevorderen conflicten. Partijen moeten zich sterk genoeg voelen om het conflict aan te gaan. De sterkere partij moet verwachten het conflict zonder te veel leerscheuren te kunnen doorstaan. De zwakkere partij moet hopen de macht verschillen te kunnen overbruggen.

Een vrij frequent werkzame conflictbevorderende voorwaarde is een klein machtsverschil tussen het hoogste en op een na hoogste niveau in een sociaal systeem, waarbij het hoogste niveau over formele en sanctiemacht beschikt, het tweede niveau over macht op grondslag van deskundigheid.

Voorbeelden van kleine machtsverschillen

• Een tweetal jonge directeuren ging in manifest conflict met senior-directeuren, omdat zij schatten dat zij qua deskundigheid onmisbaar waren voor de organisatie. De senioren van hun kant gingen hard in op dit conflict, omdat zij verwachtten de jongeren wel te kunnen vervangen. Zij deden dit uiteindelijk ook.
• In een conflict tussen opdringende deskundigheid en het topniveau creëerde het topmanagement tussen zichzelf en het deskundigheidsniveau een ‘tweede’ niveau, bestaande uit loyale mensen. Dit opwerpen van een barrière tussen zichzelf en de opdringende sterkte is een zeer frequente tactiek van de top om deze aanval af te weren, maar leidt slechts zelden tot een conflicthantering die voor het sociale systeem als geheel constructief is. Het gebeurt zowel door middel van het creëren van een nieuw orgaan of het verzwaren daarvan (een commissie, enz.) als, binnen een groep, door het plaatsen van een loyale, meestal niet te sterke functionaris in een bepaalde formele positie (bijv. een plaatsvervanger), zodat deze als een blokkade functioneert.
• In een bepaalde organisatie had een centraal staforgaan zich een te grote macht geabsorbeerd tussen topmanagement en het tweede-lijnniveau in. Een latent conflict met het tweede-lijnniveau werd beëindigd doordat het topmanagement de macht van het staforgaan drastisch verminderde. Dit staforgaan schikte zich in de reorganisatie.

Grote machtsverschillen

Extreem grote machtsverschillen bevorderen conflicten. Welke gevolgen zijn te verwachten als mogelijke conflictpartijen beschikken over respectievelijk zeer grote en zeer geringe macht? Twee ontwikkelingen zijn mogelijk.

Geen conflict
In bepaalde gevallen zal de geringe macht zich aanpassen aan deze situatie. De leden van een sociaal systeem leren in deze situatie te leven en te werken. Wat zij in deze situatie niet vinden, zoeken zij niet meer of zij zoeken elders een uitlaatklep. De grootste macht kan gebruik maken van de simpele conflicthantering ‘geef hun brood en spelen’, en dit kan in bepaalde omstandigheden langdurig werken. In plaats van spelen, kan men ook lezen: ‘geef hun waarden om in te geloven’.

Latent conflict
In andere gevallen ontwikkelt zich een conflict van hoge latentiegraad: de grote tegenstellingen hebben effecten, maar het conflict breekt niet uit; het blijft onderaards. Wel zijn er signalen: een vergaande apathie, psychosomatische verschijnselen, zoals weinig plezier, hoofdpijn en andere pijnen, slapeloosheid en, ernstiger, veel ziekteverzuim, verschoven agressie naar thuis-situaties, naar de voetbaltribunes, naar de straat. Deze latente conflictfasen kunnen zich uitstrekken over zeer lange perioden.

Voorbeelden

• De macht van de (centrale) overheid wordt door talloze burgers gevoeld als een absolute overmacht. Vaak worden maatregelen genomen, wetten ingevoerd, die het leven van individu en groep vaak ingrijpend veranderen. Waar het precies op neerkomt, waarom het zo moet en niet anders, is vaak geheel ondoorzichtig. De houding van: ‘we zullen het wel merken’, ‘Gods water over Gods akker laten lopen’, is in feite een terugkeer tot de vroegere kindsheidsfase. De machtigen in de samenleving moeten daarna niet zeuren dat de mensen zo apathisch zijn. Het bureaucratisch centralisme bevordert in sterke mate een dergelijke apathie.
• In een conflictsituatie (1973) binnen en buiten de Philips. lakfabriek te Oss werd een hevige uitbarsting wellicht voorkomen doordat de leiding de juistheid van veel scherpe kritiek op de werkvloer erkende en procedures lanceerde waarbij de verschillende afdelingen grote inspraak kregen in de analyse en oplossing van deze conflictpunten.
• In een bepaalde organisatie werd met behulp van externe adviseurs een door de directie zelf mede ondernomen en geleide reorganisatie in een bepaald stadium, tegen de afspraken in, geblokkeerd. Er ontstond frustratie en ook apathie in de hoge. lijnniveaus. Uit deze niveaus verliet daarna binnen twee jaar een groep van de hoogst gekwalificeerden en bloc de organisatie.
• In een bepaalde organisatie werden door de hoogste leiding verwachtingen gecreëerd inzake een nieuwe, betere aanpak. Deze hoogste leiding schoot namelijk duidelijk te kort in het stimuleren van het tweede niveau, in het ontwerpen van een strategie en in andere wezenlijke leiderschapsfuncties. Na een goede start werd deze nieuwe aanpak echter door de hoogste leiding sterk vertraagd of zelfs teruggeschroefd. Hieruit resulteerden grote frustraties in de tweede-niveaugroep en kort sluitingen.
• In een Nederlandse gemeente werd op zeer autoritaire wijze door het gemeentebestuur meegedeeld dat een nieuw riolenstelsel zou worden ingevoerd en wat daartoe van de burgers werd geëist, Hoewel iedereen het met de inhoud van het gemeentelijk streven eens was, kweekte de methode veel verzet. ‘Wij worden als snotneuzen behandeld’, vormde het standpunt van een zich stevig organiserende actiegroep, die na meer dan een jaar strijd belang rijke doeleinden kon realiseren.

Conclusie

De conflictbevorderende voorwaarde 3 plaatst ons, u en mij, in onze sociale systemen voor bijzondere keuzen. Kleine machtsverschillen vergroten de kans op (macht)conflicten. Dus de zo vaak en enthousiast gepropageerde democratisering, inspraak, medezeggenschap en machtsafstandverkleining vergroten de kans op conflicten.

Het is duidelijk dat aan de ene kant van de weegschaal de - vele conflicten moeten meetellen die ten gevolge van het streven naar verkleinen van machtsverschillen zullen ontstaan. Aan de andere kant weegt echter dat voortwoekerende, zeer grote machtsverschillen de kansen in zich dragen van langdurig sluimerende (latente) conflicten, met alle gevolgen daarvan.

Schaarste in bewegingsruimte

Hoe vol is de apenrots? Of in het vakjargon gesteld: hoe groot is de mate van interdependentie tussen divisies, afdelingen enz.., in welke mate werken ze wederzijds op elkaar in? Als (de activiteiten van) beide partijen veel met elkaar te maken hebben, zijn er meer conflictmogelijkheden dan wanneer ze weinig met elkaar te maken hebben.

Deze voorwaarde 4 kan een versterkend conflicteffect hebben als andere voorwaarden, zoals 1, 3, 2, ook werkzaam zijn. Conflicten tussen twee buurgezinnen zullen vaker voorkomen dan conflicten tussen buurman 1 en buurman 3, die tien huizen verder woont. Oorlogen vinden vooral plaats tussen aan elkaar grenzende landen. Machtsconflicten zullen vaker plaatsvinden tussen buren, met elkaar samenwerkende divisies enz.

Als arbeider 1 in armoedige omstandigheden verkeert, of in ongezonde situaties werk verricht en arbeider 2 daarentegen in weelde baadt, respectievelijk in een gezonde werksituatie bezig is, leidt dit niet tot conflicten als zij niet te dicht op elkaar zitten. Deze formulering moet niet puur fysiek maar psychologisch worden opgevat.

Op één fabrieksterrein, in één stad, kunnen dergelijke tegenstellingen wel objectief aanwezig zijn, maar zij zullen niet altijd op deze manier worden ervaren. Psychologisch kunnen de levensruimten van de partijen dan toch ver uit elkaar liggen. Het is maar hoe men ertegenaan kijkt, hoe men gewend is erover te denken. Vaak vergelijken de armen zich niet met de rijken, de gewone organisatieleden niet met de leiders. Zij hebben ‘geleerd’ te aanvaarden dat dit de natuurlijke orde is.

Door de enorme ontwikkelingen in massa-communicatie (TV) en in verkeer wordt echter de wereld kleiner en worden vergelijkingen gemaakt die eerder niet werden gemaakt. De arme landen ervaren direct, naast hun armoede, de welvaart in de rijke landen. Ook neemt de openheid in het algemeen toe, de normen van gezagvol aanvaarden verschuiven. De realiteit wordt meer zichtbaar. Men gaat zijn lot minder vanzelfsprekend, minder aanvaardbaar vinden. Dus?.. meer en heviger conflicten. Ook over te beperkte ruimte, in vergelijking met anderen.

Voorbeelden

• Een divisiecontroller in een bepaalde organisatie slaagde er gedurende een jarenlange periode niet in om greep te krijgen op het gebeuren in de werkmaatschappijen. Er was gedurende deze periode geen enkel conflict (behalve misschien in de ziel van de controller).
• Een aantal regionale onderdelen van een organisatie voelde de invloed vanuit het centrale apparaat als knellend. Voorstellen om door nieuwe investeringen de speelruimte voor de regionale onderdelen uit te breiden, werden afgewezen. Integendeel, verdergaande centrale supervisieprocedures werden ingevoerd.
• In een organisatie bestond een latent conflict, dat na een lange periode manifest werd, tussen de tweede man en een hele groep op het niveau onder de top. Vruchtbare samenleving was niet meer mogelijk. (Daarom moest de tweede man in een stafachtige functie worden geplaatst om zodoende de wisselwerking tussen hem en de anderen te beperken.)

Wanneer overkoepelende belangen ontbreken of er onvoldoende of onjuiste informatieverwerking mogelijk is kunnen deze voorwaarden de aanleiding zijn voor een conflict.

Overkoepelende belangen ontbreken, d.w.z. zij ontbreken of worden in onvoldoende mate herkend

Individueel egoïsme of egocentrisme, groepsegoïsme of -egocentrisme treedt zeer frequent op. De belangen van het eigen onderdeel krijgen een exclusief gewicht, de belangen van het omvattend geheel, waartoe dit onderdeel behoort,worden over het hoofd gezien, licht gewogen of zelfs ontkend.

Voorbeelden

• De vliegers van een vliegtuigmoederschip bekritiseerden gedurende een lange periode, waarin het schip deel uitmaakte van een konvooibeschermingsoefening, de zeedienstleiding omdat die Volgens hen uitsluitend bezig was met de vaarproblemen van het schip. Zij meenden dat de belangen van hun eigen onderdeel, sterk werden verwaarloosd. Met name ten gevolge van enkele ongevallen was het antagonisme groot, zij het dat een manifest conflict in het kader van de militaire organisatie was uitgesloten. Op identieke wijze meende de bemanning van de machinekamer dat de belangen van haar onderdeel onvoldoende werden meegewogen door de hoogste leiding (= de zeedienstleiding). Deze -latente - spanningen benadeelden de coördinatie tussen de onderdelen. Uit het voorafgaande voorbeeld blijkt, dat de formulering ‘met z’n allen op één schip zijn’, die wordt gebruikt om een vanzelfsprekend gemeenschappelijk overkoepelend belang aan te duiden, niet altijd vanzelf spreekt!
• In een organisatie had men veel energie besteed aan het tot ontwikkeling brengen van een groep ‘veelbelovende jongeren’. Men had echter niet voorzien dat in een bepaald stadium van de ontwikkeling deze jongeren zouden beschikken over een hoog aspiratieniveau en een idem bekwaamheidsniveau, zonder dat er voldoende uitloopmogelijkheden voor hen waren. De onderlinge concurrentie nam scherpe vormen aan en leidde tot flinke spanningen. Een aantal van de op hoge kosten ten laste van het bedrijf ontwikkelden zocht daarna zijn heil elders.
• In de top van een organisatie was het leiderschap verdeeld over de vraag hoe sterk de positie van de organisatie was. Een deel van het leiderschap meende dat de overlevingskans als gering te taxeren was, tenzij er door een gezamenlijke, enorme krachtsinspanning van allen bijzondere prestaties zouden worden geleverd. Sommigen echter behartigden de eigen belangen met meer inzet dan de belangen van het geheel. Zij pleitten voor het vrij baan geven aan juist hun eigen afdeling, als middel bij uitstek om de crisis te boven te komen. Weer een ander zag geen crisisverschijnselen en stelde dat hij al zijn tijd nodig had om op lange termijn de ontwikkeling van zijn eigen afdeling te plannen. Dit leidde tot enkele manifeste, hevige conflicten.

Onvoldoende en/of onjuiste verwerving en/of onjuiste verwerking van informatie

Communicatietekorten zijn vaak een bron van conflicten. Honderden jaren geleden stelde Spinoza dat het moeilijk is de eigen gedachten uit te drukken en de bedoelingen van anderen goed te begrijpen. In een aantal gevallen blijkt dat twee partijen in conflict komen louter omdat zij uitgaan van verschillende informatie die zij toevallig ter beschikking hebben.

Dit heeft wel geleid tot een naïef optimisme (bijvoorbeeld van de zogenaamde ‘Human Relations School’): men hoeft verschillende conflictpartijen slechts om de tafel te krijgen en de zaken te laten uitpraten en alles komt voor elkaar. Dit is niet zo, met name niet als belangentegenstellingen in feite bestaan (zie definitie van conflict). Dan komen bij een ronde-tafelbenadering deze belangentegenstrijdigheden pas goed in het vizier, zodat de zaak dan goed vastvriest.

Ook lopen in een aantal gevallen het verwerven en het verwerken van communicatie slecht, juist omdat er een conflict is. Selectieve informatieverwerving en subjectieye informatieverwerking zijn juist gevolgen van een conflict.

Voorbeelden

• In een automatiseringsproject traden grote knelpunten aan de dag tussen de verschillende betrokken subsystemen, zoals productie, administratie, computercentrum e.d. Er werd besloten alle betrokkenen om de tafel te brengen om zo de problemen uit te praten en op te lossen. Er werden echter geen speciale stappen gedaan om de latente conflicten tussen de onderdelen adequaat te hanteren, om na te gaan van welke informatie zij uitgingen, om het nodige informatiebestand aan allen ter beschikking te stellen of om communicatieprocedures te plannen. Er ontstond spoedig een Babylonische spraakverwarring, die uitmondde in een hevig conflict (en het project mislukte).
• Een organisatie was in overleg met een soort projectgroep bezig de strategie te exploreren en nieuw te ontwerpen. Uit de projectgroep werd op een bepaald ogenblik een commissie van drie leden gevormd om een inventarisatie te maken van alle opvattingen inzake de strategie die in de projectgroep leefden. De opdracht was geformuleerd in een bijeenkomst waaraan leiding, projectgroep en een extern adviseur deelnamen.
• De commissie interpreteerde de opdracht echter op een afwijkende manier en ging heel andere activiteiten ontplooien dan de bedoelde. Onder meer raadpleegde de commissie externe mensen en ontwierp een nieuwe organisatiestructuur (waarin opmerkelijk genoeg drie nieuwe, zware posities waren gecreëerd!). Een heftig conflict tussen de drie en de andere projectgroepleden en tussen de drie en de leiding vloeide daaruit voort.

In elk conflict staat uiteindelijk de menselijke factor centraal. Motivatie, gevoel, emotie, competenties, vooroordelen enz... zijn voorwaarden die meespelen bij het ontstaan en in stand houden van een conflict.

De menselijke factor

Motivatie, gevoelens, (tekortschietende) bekwaamheden, gering realisme, vooroordelen. In het voorafgaande is een aantal zeer belangrijke conflictbevorderende voorwaarden aan de orde gesteld, die (grotendeels) structureel zijn betrokken op het sociale systeem waarin het conflict zich afspeelt.

Menselijke capaciteiten en motieven, gevoelens, speelden wel mee in deze eerder genoemde voor. waarden, zoals in inadequate informatieverwerving en verwerking, of in het streven naar zinvol werk, eigen bewegingsruimte, e.d. Het is echter nuttig daarnaast expliciet aandacht te schenken aan menselijke eigenaardigheden (tekortkomingen) als mede-oorzaak van conflicten.

Mensen kunnen zich soms niet gedragen zoals zij willen. De leden van een sportteam, die weten dat zij op een bepaalde wijze moeten samenspelen om samen te kunnen winnen (het overkoepelend belang, voorwaarde 5), doen dat soms niet, bijvoorbeeld omdat zij zich door vermeend eigenbelang laten meeslepen. Zij willen zelf een uitstekende indruk maken op het publiek of op een selectiecommissie. Dat is dan ‘egoïstisch spel’, dat verwijst naar verkeerde motivatie.

Een andere reden daarvan is dat zij de situatie verkeerd beoordelen: ‘zag niet dat teamgenoot er beter vóór stond’, en dit verwijst naar verkeerde waarneming. Ook doen zij soms niet wat goed voor hen is, omdat zij op het kritieke moment falen: ‘faalde in de afwerking’, ‘aarzelde te lang met het afspelen van de bal’. Dit is een verwijzing naar te kort schietende technische bekwaamheid. Een tekort aan realiteitszin kan ook Conflictbevorderend zijn. Als een partij de eigen mogelijkheden overschat, de doelen te hoog stelt, roept dit automatisch antagonisme op bij een tweede partij, die het met deze taxatie niet eens is.

Evenzeer is de taxatie inzake de kans op een goede baten-/ kosten verhouding bij een conflict vaak beslissend voor het conflictgedrag van ieder der beide partijen. Ook het tekort aan persoonlijk realisme draagt dus bij tot conflicten.

Sympathieën en antipathieën tussen bepaalde mensen, die niet zijn te herleiden op structurele factoren, kunnen eveneens conflictbevorderend werken.Sympathieën sluiten soms uit, leiden tot wederzijdse voorkeursbehandelingen die negatief kunnen overkomen en vormen dan een bron voor een conflict. De ‘incompatibilité des humeurs’ tussen twee personen is even bekend als het ‘historisch antagonisme’ tussen productie- en commercie-onderdelen, tussen lijn en staf, tussen levens- en schadeverzekering.

Uit de laatste toelichting blijkt al dat ik van mening ben dat wij deze menselijke factor niet mogen overschatten.
Conflicten worden te gemakkelijk herleid tot conflicten tussen individuen, maar zijn in veel van dergelijke gevallen toch structureel, en dan toch primair conflicten om schaarse goederen, om schaarse (machtsposities), gevoed vanuit structureel bepaalde, onvoldoende communicatie, enz.

Tussen groepen bestaan ook emotioneel geladen vooroordelen die niet afgeleid kunnen worden van persoonlijke factoren: men kent elkaar niet eens, maar veroordeelt elkaar wel! Bovendien geldt dat de individuele tekortkomingen die conflictbevorderend werken vaak kunnen worden vertaald in andere voorwaarden, zoals het niet herkennen van overkoepelende doeleinden of onjuiste verwerving en verwerking van informatie. Dit laatste betekent echter niet dat de individuele persoonlijkheidskenmerken kunnen worden herleid op deze structurele factoren.De menselijke factor blijft dus een belangrijke, eigensoortige conflictbron.

Voorbeeld

• Twee personen, deel uitmakend van een werkgroep, verkeerden in een latent conflict. Het bleek dat intuïtief bij ieder van hen de haren overeind gingen staan als ze met elkaar te maken hadden.

Geringe mobiliteit en tijdsdruk. Twee voorwaarden die een conflict in een razendsnel tempo tot de hoogste toppen kan brengen. Vooral tijdsdruk speelt hierbij een grote rol.

Geringe mobiliteit van onderdelen en mensen in het sociale systeem

Deze is afgeleid van andere voorwaarden, zoals 1, 2, 3, maar vooral van voorwaarde 4. Als tussen een bepaald onderdeel of een persoon en een ander onderdeel of persoon conflictstof aanwezig is of toeneemt, wordt de kans op een (hevig) conflict vergroot door immobiliteit.

Wat betreft mensen is dit heel duidelijk. In een groeiend conflict is een erbij komende aandrijver ervan de wetenschap van de ene dat hij niet weg kan van de andere, of geen uitweg heeft. Daardoor wordt zijn opstelling verhard. De hele, lange, te voorziene toekomst werpt haar gewicht in de schaal. Hetzelfde geldt voor onderdelen, zoals werkeenheden, afdelingen, e.d. De onherroepelijkheid van het gezamenlijk lot zal de tendens versterken tot het voor eens en voor altijd willen regelen van de zaken, en als deze conflictueus zijn, betekent dit een conflictbevorderende voorwaarde.

Voorbeelden

• In een commercieel concern was een bepaald onderdeel gekenmerkt door een concentratie van geavanceerde technische know-how op een bepaald gebied. Ten gevolge van externe ontwikkelingen stagneerde de afzet van de producten en werd het onderdeel verliesgevend. Deskundige buitenstaanders waren van mening dat het desbetreffende onderdeel zou kunnen bijdragen tot de winst als het zou kunnen worden opgenomen in een ander concern. Deze uitweg bestond echter niet in de geesten van het leiderschap van eerstgenoemd concern. Er ontstond een - latent - conflict tussen de leiding en het onderdeel. Al deze conflicten bleven in de latente fase; directe open confrontatie werd niet tot stand gebracht. Na verloop van tijd stapte een kern van de expertgroep over naar een ander bedrijf.
• De tweede crisis in de kabinetsformatie (zomer 1977) handelde voor de christen-democraten vooral over de waarde van het ongeboren leven, voor de andere twee partijen vooral over de waarde van de zelfbestemming van de vrouw. Voor de christendemocratische minister van Sociale Zaken, die verwees naar tijdsdruk in verband met enkele honderdduizenden werklozen, woog echter de waarde van het recht voor ieder mens op werk zwaarder.
• Een manager van ongeveer 50 jaar was toegetreden tot het topmanagement van een organisatie. Hij moest hiervan een succes maken, gezien zijn voorgeschiedenis en zijn leeftijd. De grote transacties die hij onder deze zelfopgelegde druk pleegde, waren niet succesvol. Een hevig conflict ontstond, was eerst latent, werd later een uitbarsting.

Tijdsdruk

Tijdsdruk kan een conflict verhevigen. Als zware tijdsdruk werkzaam is, wordt de kans op adequate communicatie (voorwaarde 6) minder, ontwikkelen reeds optredende emoties zich tot heftige affecten, sluit men de ogen voor lange-termijnconsequenties en let men uitsluitend op onmiddellijke korte-termijngevolgen (onvoldoende realiteitszin). Het zoeken en zeker het vinden van uitwegen wordt bemoeilijkt: soms ontstaat paniekvoetbal. Tijdsdruk is dus geen op zich werkzame, conflictbevorderende voorwaarde, maar is heel belangrijk voor het verhevigen van een conflict.

Voorbeelden

• In een bedrijf leidde een verschil van mening inzake investeringen tot een hevig conflict, vooral onder invloed van de tijdsdruk die de ene partij, ervoer. Deze partij meende namelijk dat de externe crisis snel naderde en bepaalde investeringen uiterst urgent waren om deze crisis met meer succes het hoofd te bieden. Dit leidde tot een zeer agressieve opstelling tot scherpe vraagstellingen met het verzoek om of het ene alternatief snel te omarmen, of het andere. Men wilde de zaken beter uitzoeken, werd opgejaagd en ging uiteindelijk helemaal dwarsliggen.
• Een conflict tussen een gemeentebestuur en een actiegroep ontplooide zich in grote hevigheid toen de zaak in de raadsvergadering en in de pers kwam. Dit blokkeerde een zakelijke oplossing.
• De kabinetscrisis in Nederland (voorjaar 1977) is tot een hoogtepunt gekomen na of door het optreden van partijen voor de televisie.
• Vooraf en tijdens de felle speerpuntacties, het conflict tussen de vakverenigingen en de ondernemersverenigingen in datzelfde voorjaar, verschenen de zwaarste vertegenwoordigers, Kok en Van Veen, regelmatig op de beeldbuis.
• De kabinetsformatie in de zomer van 1977 werd in de fase van het ‘Spel van de vier heren’ gekenmerkt doordat per afzonderlijk punt steeds een gedetailleerde overeenkomst publiek werd gemaakt. Driemaal ging dan ook het formatiescheepje op de klippen en moesten informateurs optreden die op een geheel andere manier te werk gingen om het schip weer vlot te krijgen. Uiteindelijk mislukte deze formatie!

De laatste 4 voorwaarden in het rijtje 'voorwaarden voor een conflict' zijn: de publiekelijkheid, het bestaan van een actieve achterban, onduidelijkheid in de organisatie en het ontbreken van een klacht- en beroepsprocedure.

Publiekelijkheid

De wisselwerking tussen potentiële conflictpartijen is publiek: tribune mechanisme. Opnieuw: een voorwaarde die slechts als versterker van andere conflictbevorderende voorwaarden optreedt. Bepaalde handelingen tussen conflicterende partijen resulteren in een conflict als ze zich afspelen ten aanschouwen van een publieke tribune, anders niet. Partijen worden voortgedreven in de richting van een conflict omdat ze verder moeten gaan op een eenmaal ingeslagen weg, uit vrees voor prestigeverlies, om een indruk van flinkheid te maken.

Voorbeelden

• Bezettingsacties trekken automatisch een grote publiciteit en hebben alleen daardoor al een conflict-aanjagend karakter.
• In een vergadering van directie met staf leverde een van de directieleden een bepaalde kritiek op twee collega’s. Hij had dit al eerder, onder vier ogen gedaan, zonder dat dit grote gevolgen had gehad. Nu echter een aantal toeschouwers aanwezig was, werden bij alle drie betrokkenen heftige gevoelens opgewekt, er ontstond een langdurig, hevig conflict.

Het bestaan van een actieve achterban

Een achterban die zich betrokken voelt bij bepaalde handelingen, zoals onderhandelingen, die daarop zelfs invloed wil uitoefenen, maakt het moeilijk voor de onderhandelende groep om te manoeuvreren en om in het geven-en-nemen te geven. Lang geleden werd reeds gesignaleerd dat democratisch geleide vakbonden eerder in hevige conflicten met de tegenpartij raakten.

Voorbeeld

• De partijraad van de Partij van de Arbeid, vlak vooraf aan de definitieve breuk in de kabinetsformatie-1977, heeft veel kritiek in eigen kring uitgelokt.

Organisatorische onduidelijkheden met betrekking tot taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden e.d.

Het is altijd weer verrassend om in organisaties te ontdekken dat taken en functies van hele onderdelen en van mensen niet, of althans zeer onduidelijk, zijn aangeduid. Ook in gevallen dat indrukwekkende functiebeschrijvingen, taakomschrijvingen, op schrift staan, blijkt toch vaak dat eigenlijk onvoldoende duidelijkheid hierover tot conflicten leidt.

Voorbeelden

• In een organisatie waar ingewikkelde producten werden gemaakt en zeer veel afhing van een goede onderlinge afstemming van de werkzaamheden van de verschillende afdelingen, bleek dat tussen een stafafdeling en enkele productieafdelingen grote meningsverschillen bestonden over de inbreng van deze stafafdeling. Dit droeg bij tot een toenemend hevig conflict.
• Een directie delegeerde een aantal verantwoordelijkheden naar het tweede niveau, maar nam deze verantwoordelijkheden keer op keer terug. Daaruit resulteerde een zwaar conflict, dat na een langdurig latente fase tot uitbarsting kwam.
• Een ondernemingsraad had zich een mening inzake bepaalde veranderingen in het personeelsbeleid van de onderneming gevormd. De voorzitter, lid van de Raad van Bestuur, rapporteerde later dat de Raad van Bestuur deze mening niet had overgenomen. Een hevig, open conflict brak uit: ‘Wij bespreken met u onze mening, dan gaat u weg en meldt ons later dat het niet gebeurt. Dat kan zo maar niet. Waar staan wij dan nu? Wat doen we ten opzichte van de achterban?

Het niet goed functioneren (ontbreken) van beroeps- en bemiddelingsprocedures en -instanties, het te laat of onvoldoende hanteren van (deskundige) buitenstaanders

In veel conflicten in onze sociale systemen wordt het hogere hiërarchische niveau te laat of helemaal niet als bemiddelingsinstantie gehanteerd. Wordt dit hogere echelon wél ingeschakeld, dan beschikt het vaak over onvoldoende informatie. Dit betreft zowel het inschakelen van hogere functionarissen binnen de organisatiehiërarchie als wel een beroep op de Raad van Commissarissen of het bestuur.

Externe deskundigen worden vaak pas te hulp geroepen als het conflict in grootste hevigheid manifest is geworden. Dan is een constructieve hantering meestal niet meer mogelijk. Het bestaan van allerlei beroepsinstanties buiten het sociaal systeem, zoals juridische instanties, is in het algemeen weinig effectief voor de conflicthantering binnen het sociaal systeem. Het aantal beroepen staat in geen verhouding tot aantal en hevigheid van feitelijke latente en manifeste conflicten.

Voorbeelden

• In een hevig conflict binnen een directie had de formeel zwaarste partij, er geen belang bij om in een vroeg stadium de zaak in volle omvang te melden aan de Raad van Commissarissen. Toen het conflict uiteindelijk openbarstte, was het te laat voor een andere aanpak dan met het chirurgisch mes.
• Deze analyse van voorwaarden is sterk structureel gericht, dat wil zeggen: externe omstandigheden, zoals materiële schaarste, kenmerken van de blauwdruk en de rooddruk van het sociale systeem, schaarste in macht en in andere immateriële zaken, schaarste in bewegingsruimte.