Wat is concurrentiekracht en hoe kan ik deze analyseren?

Bedrijven opereren in een omgeving met meerdere bedrijven die een stuk van dezelfde taart willen hebben. Dit leidt tot onderlinge concurrentie, die in veel gevallen dusdanig hevig is dat het voortbestaan van een organisatie afhangt van de mogelijkheden om het hoofd te bieden aan deze concurrentie. Om te kunnen meten in hoeverre een organisatie in staat is om de concurrentie aan te gaan, is het begrip concurrentiekracht ontwikkeld. De concurrentiekracht bepaalt in hoeverre een bedrijf de kans heeft om te overleven binnen een competitieve markt.

Niveaus van concurrentie

Voor het komen tot een concurrentiekrachtanalyse, zal men de concurrentie zelf moeten analyseren. Bij concurrentieanalyses heeft men te maken met drie niveaus van concurrentie, te weten:

• Macroniveau; strategische analyse van het concurrentieveld en eventuele beweging
• Mesoniveau; identificeren en analyse van huidige relevante concurrentie
• Microniveau; identificeren van belangrijkste directe concurrent en sterkte en zwakte analyse hiervan

Het vijf-krachtenmodel van het onderlinge concurrentieveld

Ondernemingen hebben de neiging het concurrentieveld te bekijken op basis van de bestaande concurrentie. Enkel het kijken naar de huidige marktpartijen is een gevaarlijke en beperkte visie, omdat er ook nog vier externe krachten inwerken op het huidige concurrentieveld, die op termijn van strategische betekenis kunnen zijn. Deze externe krachten worden geïllustreerd met het zogenoemde vijf-krachtenmodel:

• Machtsverschuiving in de verhouding tussen de bestaande aanbieders en hun toeleveranciers
• Machtsverschuiving in verhouding met de bestaande aanbieders en hun afnemers
• Het risico van nieuwe toetreders
• Verkrijgbaarheid complementen en substituten
• Interne concurrentie op de markt

Leveranciers

Leveranciers kunnen macht uitoefenen door te dreigen met verhoging van kosten of verlaging van kwaliteit. Deze macht is groter als er geen tot weinig alternatieven voor leveranciers zijn; voor organisaties is het dus aan te raden om niet in zee te gaan met een leverancier die daardoor macht kan uitoefenen. Macht door leveranciers kan ook uitgeoefend worden door informatiebezit; als bijvoorbeeld een partij wordt ingeschakeld voor de personeelsadministratie en de gegevens daarvoor dus bij deze partij gestald worden, kan deze leverancier van diensten een bepaalde macht uitoefenen; hij/zij bezit immers de informatie van het bedrijf in een dusdanig format dat het veel tijd of energie zou kosten om van leverancier over te stappen.

Nieuwe toetreders op de markt

Nieuwe toetreders in een markt kunnen de markt sterk verstoren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan partijen die de gehele markt op zijn kop zetten zoals de introductie van Binck op de beleggingsmarkt voor particulieren. Brinck wist de kosten voor particulieren die wilden beleggen dusdanig te verlagen dat het bedrijf een fors aandeel van de markt hiervoor wist in te nemen en zelfs de markt wist te vergroten.

Interne concurrentie en de verkrijgbaarheid van complementen en substituten

De verkrijgbaarheid van complementen en substituten is voor organisaties en bedrijven ook een risico; in feite is het zo dat hoe kleiner de mogelijkheden voor de afnemers om voor een andere partij te kiezen, hoe sterker de marktpositie van de organisatie is. Interne concurrentie in de markt heeft hetzelfde effect op de concurrentiepositie van een partij.

Competitive strategies

Voortbordurend op het vijf-krachtenmodel is de filosofie van competitive strategies ontwikkeld. In deze filosofie zijn er drie algemene concurrentiestrategieën, te weten:

• Cost leadership: het bedrijf past een brede marktbenadering toe met een prijsagressieve aanpak
• Differentiation leadership: de marktbenadering is breed, maar de invulling vindt plaats door het leveren van meerwaarde
• Focusstrategieën, waaronder cost focus (smalle marktbenadering, aanpak prijsagressief) en differentiation focus (smalle marktbenadering, invulling met meerwaarde)

Cost orientation en differentiation orientation

Cost orientation-bedrijven kan men het beste vertalen naar “prijsaanbieders” of “discounters”. Differentation orientation-bedrijven daarentegen zijn bedrijven die meer onder de noemer “kwaliteitswinkels” of “luxewinkels” vallen.

Concurrentieanalyse macro-, meso- en microniveau

Macroniveau

De concurrentie op macroniveau is de concurrentie in het grotere geheel. Voor een café kan dit bijvoorbeeld de concurrentie zijn van dancefestivals door de rest van het land. In een concurrentieanalyse moeten deze ook meegenomen worden, aangezien een klant zijn geld maar één keer kan uitgeven en de dancefestivalklanten uit het gehele land trekken.

Mesoniveau

Als we kijken naar de concurrentie op mesoniveau in het voorbeeld van een café, dan kijken we naar horecagelegenheden in de omgeving van de stad. Dit kunnen bijvoorbeeld lokale discotheken zijn die uit de regio klanten weten te trekken.

Microniveau

Het microniveau van concurrentie is in het voorbeeld van een café de direct omgeving; bijvoorbeeld de andere café's in de binnenstad of het uitgaansplein. De concurrenten op microniveau kunnen worden geplaatst bij directe concurrentie. In het geval van het voorbeeld van het café liggen de horecagelegenheden kort bij elkaar dus de consument is snel geneigd om, als het even niet gezellig is, bij een andere horecagelegenheid te gaan kijken.

Concurrentiekracht van organisaties

Om de concurrentiekracht van organisaties te meten is het belangrijk om alle eerder genoemde factoren mee te nemen; zijnde:

• De drie niveaus van concurrentie en de positie hierin
• Invloeden uit het vijf-krachtenmodel
• De competitive strategy

De uitkomst van analyses op deze afzonderlijke vlakken kan een antwoord geven op wat de totale concurrentiekracht van een organisatie is.