Weerstand: parcitipatief managen

Organisaties zijn continu aan verandering onderhevig. De omgeving verandert, dus moeten organisaties mee veranderen. Dit zijn geen kleine veranderingen, zoals het inhuren van een nieuw persoon of het aanpassen van een programma, maar zijn vaak veranderingen die effect hebben op de hele organisatie. Een verandering binnen een bedrijf kan een grote impact hebben, en werknemers kunnen zich tegen deze verandering verzetten. Om commercieel te kunnen opereren wilde de NS opsplitsen in verschillende resultaatverantwoordelijke bedrijfseenheden. Dit plan had als resultaat dat vakbonden zich massaal begonnen te verzetten. Na een grote strijd tussen de vakbonden (en dus de werknemers) en de NS gingen de prestaties van het bedrijf sterk achteruit. Er ontstonden stakingen en uiteindelijk vertrok de directie en de Raad van Commissarissen. Het probleem dat zich voordeed bij deze verandering in de structuur is het verzet van de werknemers.

Bovenstaande is een voorbeeld van het verzet van werknemers tegen een verandering. Wanneer men de literatuur gaat bestuderen komt men tientallen redenen tegen van werknemers om zich te verzetten tegen een verandering. Wat erg vaak genoemd wordt in de literatuur is het participatief managen als oplossing voor weerstand tegen een verandering. Participatief managen speelt in op een reden van werknemers om zich te verzetten tegen een organisatieverandering: gebrek aan informatie.

Gebrek aan informatie

Een van de eersten wetenschappers die zich bezighielden met weerstand tegen een organisatieverandering waren Coch & French (1948). Om te achterhalen waarom werknemers zich verzetten tegen een organisatieverandering hebben Coch & French een studie gedaan. Zij observeerden de introductie van een nieuwe procedure in een kledingfabriek. De verandering werd op drie verschillende manieren geïntroduceerd in drie verschillende groepen. In de eerste groep werd de werknemers alleen verteld over de nieuwe procedure. In de tweede groep werd de verandering geïntroduceerd door een collega die al getraind was om de nieuwe procedure te hanteren. De laatste groep, die ook wel de ‘total participation group’ genoemd werd, werd de procedure geïntroduceerd door een presentatie waarin werd aangetoond waarom de verandering nodig was en hoe de verandering op kosten zou besparen. De tweede groep toonde gemixte resultaten. Bij de eerste groep, waarbij de werknemers alleen verteld werd over de nieuwe procedure, verzetten werknemers zich enorm. De ‘total participation group’ vertoonde aanvankelijk een kleine achteruitgang van prestaties waarna de prestaties op een record hoogte kwamen. Deze studie laat zien dat werknemers zich verzetten tegen verandering wanneer zij niet genoeg informatie krijgen. Daarbij toont het ook aan dat wanneer ze dit wel krijgen, ze zich minder tot niet zullen verzetten en de verandering soepel kan verlopen. Deze studie wordt gezien als de studie waarin de weerstand van werknemers voor het eerst erkend wordt, en wordt nog steeds gebruikt als voorbeeld van weerstand van werknemers.

Participatief managen

Coch en French concludeerden dat werknemers zich significant minder verzetten wanneer zij meer informatie krijgen over de organisatieverandering. Waddel & Sohal (1998) noemen dit participatief managen, waarbij werknemers betrokken worden bij het besluitvormingsproces. Werknemers worden meer betrokken bij het besluitvormingsproces, en dus bij de verandering binnen de organisatie, door een communicatie die twee kanten opgaat. Zo wordt er meer informatie gedeeld en hebben werknemers meer inspraak in de verandering zelf. Sinds de studie van Coch & French wordt participatief managen aanbevolen als de benadering van weerstand tegen verandering
Een ander voorbeeld waarbij het geven van informatie over de organisatieverandering aan werknemers blijkt te werken is een studie van Miller & Monge (1985). Zij beschreven een organisatie waarbij de werknemers moesten verhuizen naar een ander kantoor. De verhuizing representeerde een verschuiving die ervoor zorgde dat het arbeidsproces veranderd moest worden. Zes weken voor de verhuizing hadden de managers weinig informatie over de verhuizing verschaft aan de werknemers. De onderzoekers vroegen het management om te experimenteren met de informatie die de werknemers verkregen. Dit deden ze door drie groepen te maken. Groep 1 kreeg positieve informatie over de verhuizing, groep 2 kreeg geen informatie over de verhuizing en groep 3 kreeg negatieve informatie over de verhuizing. De onderzoekers vonden dat werknemers die positieve informatie over de verhuizing ontvangen hadden beter reageerden op de verandering dan werknemers die geen informatie ontvangen hadden. Wat opvallend was, was dat werknemers die negatieve informatie over de verhuizing ontvangen hadden beter reageerden op de verhuizing dan werknemers die geen informatie ontvangen hadden. Deze ondervindingen versterken het idee dat werknemers zoveel mogelijk informatie over de verandering moeten krijgen als mogelijk is.