InfoNu.nl > Zakelijk > Management > Kenniscreatie in organisaties

Kenniscreatie in organisaties

Kenniscreatie in organisaties Kennis is een van de belangrijkste productiefactoren in een organisatie. Dat wil zeggen dat de kennis van de organisatie 'up to date' moet zijn en de organisatie moet weten hoe kennis te creëren.

Wat is kennis?

Kennis is de combinatie van informatie (expliciet, bij in boeken of databestanden) en ervaring, vaardigheden en attitude (impliciet of persoonsgebonden). Deze verschillende aspecten van kennis kunnen verder uitgesplitst worden. Zo bestaat informatie bijvoorbeeld uit gegevens, dossiers, projectplannen, brieven, handboeken, e-mails en dergelijke. Allemaal data waaraan wij betekenis hebben toegekend, dat wil zeggen we geven daar een bepaalde interpretatie aan. Ervaring is datgene wat we hebben meegemaakt en onze houding bepaalt: het kan werkervaring zijn, prettige en minder prettige voorvallen, leerzame voorvallen, allemaal zaken die wij hebben opgeslagen en waarvan wij ons bewust en onbewust zijn. Vaardigheden zijn de dingen die we kunnen: zoals communiceren, creatief zijn, analyseren, beoordelen, beslissen met ‘gut feeling’ , verbeelden, en leren. Attitude bestaat uit aannames, veronderstellingen op basis van waarden en normen, behoeften waardoor we een bepaalde houding aannemen. Er is echt pas van kenniscreatie sprake als we de verschillende aspecten van expliciete (i) en persoonsgebonden (EVA) kennis, met elkaar combineren om iets te doen, bijvoorbeeld een taak uit te voeren.

De meeste organisaties hebben nu meer dan vroeger kennis nodig om diensten te leveren, te produceren of problemen op te lossen. Bovendien veroudert die kennis nu heel snel en aan verouderde kennis heeft een organisatie niet veel. Daarom zal de organisatie steeds nieuwe kennis moeten creëren om diensten te kunnen leveren, te produceren en problemen op te lossen. Kenniscreatie is een vaardigheid die organisaties moeten verwerven en bewust moeten toepassen. Bij kenniscreatie is kennisconversie (leren) belangrijk.

Welke aspecten zijn belangrijk bij kenniscreatie?

Kennisconversie = leren

Bij kennisconversie zetten we de combinatie van informatie, ervaring, vaardigheden, en attitude om in een bepaalde resultaat door onze houding, door ons handelen en de betekenis die we aan iets binnen een bepaalde context geven. Voor de ene arts is een vlek op de rug van een patiënt niets om zich zorgen over te maken, voor de andere alarm om directe actie te ondernemen. Wie het bij het juiste eind heeft, door zijn houding, door zijn handelen en de betekenis die hij aan de vlek geeft, heeft kennis van zaken: de kenniselementen zijn goed omgezet om zo te komen tot een juiste conclusie.

Bij kennisconversie speelt de persoonsgebonden kennis een belangrijke rol. Dezelfde informatie kan voor twee mensen totaal verschillende betekenis hebben of reden geven tot een ander soort handelen. Als je geen betekenis kan geven, geen oordeel hebt, niet weet dat je moet handelen vanwege je houding en je overtuiging, dan is er gebrek aan kennis. Bij het creëren van kennis moeten we daarom een sterke nadruk leggen op de persoonsgebonden kennis: ervaring, vaardigheden en attitude. De persoonsgebonden kennis (EVA) heeft altijd betrekking op de expliciete kennis (i), de informatie. Ze gaan altijd samen, maar het individu of individuen met de persoonsgebonden kennis zijn er altijd bijbetrokken, dus het individu zet door middel van ervaring, vaardigheden en attitude, informatie om in kennis. We kunnen ook zeggen dat we de persoonsgebonden kennis (EVA) met betrekking tot een informatie moeten overdragen aan anderen zodat ze effectief kunnen handelen en een bepaalde resultaat kunnen bereiken. Deze omzetting waarbij persoonsgebonden kennis (EVA) en expliciete kennis (i) betrokken zijn noemen we kennisconversie of leren. Dit is een proces dat tussen verschillende mensen plaats moeten vinden.

Wanneer we uitgaan van een combinatie van persoonsgebonden kennis (EVA) en expliciete kennis (i) dan kunnen we vier combinaties maken van kenniscreatie:
  • Socialisatie (van persoonsgebonden naar persoonsgebonden kennis): Wanneer we kijken hoe iemand iets doet, wanneer we zijn ervaring ervaren, zijn vaardigheden en attitude overnemen door af te kijken, dan zijn we bezig te socialiseren. Stages die gebruikt worden om rond te kijken bij een ‘meester’ behoren tot het socialiseren. Vaak kan degene die die kennis heeft niet precies uitleggen wat hij doet. We kunnen dan het liefst ‘afkijken’, nadoen en oefenen, dus socialiseren om tot hetzelfde resultaat te komen.
  • Internalisatie (van expliciete kennis naar persoonsgebonden kennis): expliciete kennis wordt persoonsgebonden gemaakt doordat men handelt, en daardoor ervaart, vaardigheden verwerft en een bepaalde attitude krijgt. Al doende leert men. Bijvoorbeeld het gebruiken van de inzichten van een klantenpanel om een dienst of product te ontwikkelen, of de inzichten van experts die vastgelegd zijn waardoor het eigen mentaal model verandert.
  • Combinatie (van expliciete naar expliciete kennis): Expliciete informatie bijvoorbeeld vergaderstukken kunnen gebruikt worden in een rapport, waardoor een nieuw document ontstaat om een bepaalde taak uit te voeren. Combineren gebeurt door samenvoeging, sortering van expliciete kennis tot nieuwe systemen of documenten. Op scholen wordt vaak gebruik gemaakt van combineren: het maken van uittreksel om een examen te maken.
  • Externalisatie (van persoonsgebonden naar expliciete kennis): Uit verschillende Japanse voorbeelden is kan men concluderen om persoonsgebonden kennis beter te gebruiken voor de organisatie het liever expliciet gemaakt moet worden door gebruik te maken van aansprekende voorbeelden, metaforen, analogieën, en modellen in plaats van alleen maar woorden. Door het verschil in perceptie duurt het vaak veel langer voordat de persoonsgebonden kennis duidelijk is. Vooral metaforen hebben de speciale kracht bij kennisconversie.

Het expliciet maken van kennis

Een belangrijk deel van de kennis zit in de persoon opgesloten in de vorm van ervaring, vaardigheden en attitude om een taak uit te voeren of om te handelen op basis van een bepaalde informatie of met een bepaalde informatie. Deze kennis kan op twee manieren worden weergegeven: in de vorm van inventarisatie en door relaties te leggen tussen de verschillende kennisonderdelen.

Inventarisatie vindt plaats door bijvoorbeeld voor een individu alle bij die persoon aanwezige vaardigheden, ervaring, attitude en informatie op te schrijven. Zo krijg je verschillende kolommen die we hiërarchische kaarten noemen. We hebben dan een hiërarchische kaart informatie met alle expliciete kennis, een hiërarchische kaart ervaring, een hiërarchische kaart vaardigheden en een hiërarchische kaart attitude.

Bij (kennis)mapping worden relaties gelegd tussen de verschillende kennisonderdelen zoals die gehanteerd worden bij het uitvoeren van een bepaalde taak. Het resultaat is een ‘kennismap’ met een geheel van verschillende kenniselementen en hun onderlinge beïnvloeding.

We moeten rekening ermee houden dat zowel de inhoud van de inventarisaties (hiërarchische kaarten) als de relaties bij mapping van de verschillende kennisonderdelen kunnen wijzigen. In kennisintensieve organisaties zal dat vaker het geval zijn. De hiërarchische kaarten en mappen moeten vaak worden geactualiseerd om steeds het juiste beeld te krijgen.

We kunnen uit de hiërarchische kaarten en uit de mappen (de kennisverbanden) veel leren en de mentale modellen van iemand of de organisatie hieruit afleiden. Mentale modellen zijn voor iemand beelden zoals hij denkt dat de werkelijkheid werkt. Het kunnen hele simpele beelden zijn van: ‘de baas komt altijd te laat’, ‘hij werkt nooit op zondag’ tot zeer ingewikkelde modellen zoals productieprocessen of kennisverbanden. Het gaat om oorzaak en gevolg: iets leidt tot iets anders.

Ook voor de organisatie kunnen we kennis inventariseren in de vorm van hiërarchische kaarten en kennisverbanden

Kenniscreërende of lerende organisaties

Hoe belangrijk het ook is dat een individu leert, om de organisatie hiervan optimaal te laten profiteren moet de organisatie ook leren. Door het leren van de individuen ontstaan er bij hen mentale modellen op basis waarvan ze handelen. De individuele mentale modellen moeten overgebracht worden via de verschillende vormen van leren. Eerst moeten de individuele mentale modellen zichtbaar worden gemaakt en ook de veronderstellingen achter deze mentale modellen. Uiteindelijk moet er een gemeenschappelijk model ontstaan dat steeds wordt bijgesteld via de sociale processen in de organisatie. Dit zal moeten plaatsvinden in een zich steeds herhalend proces van socialisatie-externalisatie-combinatie en internalisatie. Op deze manier zal een mentaal model ontstaan dat zich steeds vernieuwt.

Om te leren moeten we in organisaties rekeninghouden met:
  • verschillende percepties: verschillende mensen kunnen hetzelfde anders zien doordat ze anders kijken op basis van hun mentale modellen. Maak duidelijk welke de verschillende percepties zijn.
  • bmodel 1 en model 2: in organisaties worden we getraind niet te zeggen wat we denken. In communicatie met anderen zeggen we nooit echt wat we voelen en denken, we geven schouderklopjes om anderen zich goed te laten voelen en hun attitude (houden, waarden, normen) ongemoeid te laten. Dit is model 1. Als we model 2 hanteren dan helpen we anderen hun eigen ideeën te onderzoeken door reflecties, we helpen ze hun capaciteit te vergroten en we zijn eerlijk en integer. We maken duidelijk wat onze waarden en normen zijn en onderzoeken die in relaties tot die van anderen in de organisatie.
  • mentale modellen: onze mentale modellen geven nooit de werkelijkheid weer zoals hij is (Een commentaar als ‘hij is nooit aardig’ ----→ klopt niet, want hij zal wel eens aardig doen). Daarom moeten we steeds onze mentale modellen bijstellen door een steeds herhalend proces van informatie-actie-resultaat-informatie………
  • een cultuur van leren ontwikkelen: de organisatie moet ruimte geven aan leren, uitproberen en fouten maken, creatief zijn.
  • ‘know-how’ en ‘know-why’: een organisatie moet ruimte hebben voor de praktijk, hoe iets gedaan moet worden (‘know-how’) en waarom het op een bepaalde manier moet gebeuren (‘know-why’).

Gunstige situaties voor kenniscreatie

  • strategische intentie: de organisatie moet een visie, missie, doel en strategie hebben op basis waarvan kennis gecreëerd wordt. Deze strategische intentie moet steeds duidelijk zijn en er moet voor gezorgd worden dat iedereen het nastreeft.
  • empowerment en zelfstandigheid: om kennis te kunnen generen moeten de mensen zelfstandig zijn, en kansen krijgen om oorspronkelijk te kunnen denken. Nieuwe organisatievormen als zelfsturende teams kunnen daarbij helpen.
  • creativiteit en stabiliteit: om te leren moet er ruimte zijn voor creativiteit, maar ook voor stabiliteit, de organisatie moet gewoon bepaalde dingen kunnen blijven doen en tot resultaat komen. De resultaten van de creativiteit moeten verankerd kunnen worden binnen de organisatie.
  • overtollige (redundante) informatie: uitwisseling van overtollige informatie die niet gebruikt kunnen worden voor de taakuitvoering, kan mensen in de organisatie helpen na te denken (uitgangspunt van Japanners volgens Nonaka en Takeuchi).
  • verscheidenheid: uiteenlopende zienswijzen kunnen voor de organisatie van groot belang zijn. Terwijl de ene groep kan op een doodlopend spoor zit, kan de andere groep met een andere zienswijze de oplossing vinden.

Fasering van de organisatorische kenniscreatie

Bij het creëren van kennis in organisaties gebruiken we alle vier vormen van kennisconversie (socialisatie, externalisatie, combinatie, internalisatie). Volgens Nonaka en Takeuchi kunnen we vijf fasen onderscheiden bij kenniscreatie:
  • het uitwisselen van persoonsgebonden kennis (socialiseren): in deze fase worden gesprekken in een organisatieverband (team, groep) gevoerd om ervaring uit te wisselen en achter de mentale modellen van elkaar te komen. De verborgen regels ‘hidden rules’ moeten boven water komen. In deze fasen proberen we een gemeenschappelijk mentaal model te formuleren en te vormen.
  • Het opstellen van concepten (externalisatie): in deze fase maken we gebruik van analogieën, metaforen, tegenstellingen en paradoxen om het creatief denken te stimuleren. Problemen worden vanuit verschillende hoeken bekeken. Er ontstaan concepten op basis van de individuele bijdragen in het team of groep.
  • het toetsen van concepten: de ontstane concepten worden getoetst om te zien of ze in de organisatie gebruikt kunnen worden om bepaalde taken uit te voeren of een bepaald doel te realiseren.
  • het construeren van een model (combinatie): in deze fase wordt er een werkmodel of procesbeschrijving gemaakt om dingen op een andere manier te doen. In deze fase leveren alle betrokkenen een bijdrage, samenwerking van de verschillende delen in de organisatie is belangrijk.
  • niveauwisseling van kennis: het model dat gecreëerd is met de nieuw ontstane kennis wordt overgedragen aan andere delen van de organisatie. Dat kan weer een nieuw spiraal op gang brengen van organisatorische kenniscreatie. Of men gebruikt kennis van andere organisaties of klanten om tot nieuwe kennis te komen.

In het proces van kenniscreatie vindt er steeds internalisatie plaats: nieuwe ervaringen worden opgedaan, nieuwe informatie opgenomen, nieuwe vaardigheden verkregen en een bepaalde attitude verworven. Kortom er vormen zich weer op het individueel niveau nieuwe mentale modellen: internalisatie.

Creatieve technieken bij organisatorische kenniscreatie

Voor onze normale dagelijkse handelingen is logisch nadenken goed, het verschaft stabiliteit. Wanneer we echter nieuwe dingen willen creëren zoals nieuwe kennis dan is het hanteren van creatief denken de manier. Creativiteit is vernieuwend bezig zijn, op een andere manier kijken, zien, denken en doen, van perceptie veranderen. Nieuwe kennis is bedoeld om problemen (oud of nieuw) op te lossen. Een probleem is het verschil tussen een bestaande en een gewenste situatie. Voor het genereren van nieuwe kennis bij een probleem kunnen we vier soorten technieken onderscheiden:
  • probleemtechnieken: deze zijn technieken om een probleem te formuleren, bijvoorbeeld checklist en goaloriëntatie.
  • Ideeëntechnieken: Delphi methode, brainstorming, wildest-idea, analogie/metafoor
  • Evaluatietechnieken: herstructureren, reverse brainstorming
  • Selectietechnieken: something good, checklist

Deze technieken zijn bij uitstek geschikt om kennis te creëren.

Kennisontsluiting door middel van vragen

Om in organisaties oude en nieuwe kennis bloot te leggen, moet men communiceren. Maar vooral het stellen van vragen is een goede manier om kennis te creëren, om na te gaan of de kennisverbanden en mentale beelden die zijn vastgesteld kloppen.
Er zijn diverse soorten vragen zoals open en gesloten vragen, en directe en indirecte vragen. Vragen worden gesteld via de 5wh: wie, wat, waar, wanneer, waarom en hoe. Daarnaast zijn de zogenaamde ‘super probe’- vragen waarmee aan de kenniswerker/professional de ruimte wordt gegeven om een verhaal te vertellen waaruit de luisteraar conclusies kan trekken.
Andere typen vragen zijn de bewustwordingsvragen waarmee de relaties tussen de kenniselementen boven water kunnen worden gehaald, vragen over doel, over verantwoordelijkheid, vragen over de realiteit en over actie. De zes hoeden van Edward de Bono kunnen uitgangspunten zijn om vragen te stellen: witte hoed (feiten), rood (gevoelens, meningen, houdingen), zwart (bedreigingen en zwakten), geel (sterkten en kansen), groen (creativiteit/provocatie) en blauw (de wijze van denken).
© 2011 - 2019 Holidays, het auteursrecht (tenzij anders vermeld) van dit artikel ligt bij de infoteur. Zonder toestemming van de infoteur is vermenigvuldiging verboden.
Gerelateerde artikelen
Mogelijkheden van een opleiding financieel managementMogelijkheden van een opleiding financieel managementHet financieel management van een onderneming of organisatie is een van de belangrijke onderdelen die ondersteuning bied…
Management opleidingen: Cursussen, trainingen en opleidingenMet een goede management opleiding ligt de wereld voor je open. Maar wie ziet er nog de bomen door het bos in de wildgro…
Innovatievermogen van ziekenhuizenInnovatievermogen van ziekenhuizenZiekenhuizen verkeren in Nederland momenteel in een sterke ontwikkelingsfase. Marktwerking in de zorg, private klinieken…
Marketing audit: analyse en evaluatie marketingMarketing audit: analyse en evaluatie marketingMarketing audit is een (te) weinig gebruikt instrument voor marketing management-evaluatie. Wat houdt het precies in en…
Wat houd e-hrm in?Wat houd e-hrm in?Dit artikel gaat over e-HRM. Wat zijn de belangrijkste kenmerken ervan en de ontwikkelingen op bepaalde gebieden. Ook zu…
Bronnen en referenties
  • I. Nonaka & H. Takeuchi (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford: Oxford University Press.
  • M. Weggeman (1997). Kennismanagement. Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties. Schiedam: Scriptum.
  • M. Weggeman (2000). Kennismanagement: de praktijk. Schiedam: Scriptum.
  • http://translate.google.nl/translate?hl=nl&langpair=en%7Cnl&u=http://www.infed.org/thinkers/argyris.htm

Reageer op het artikel "Kenniscreatie in organisaties"

Plaats als eerste een reactie, vraag of opmerking bij dit artikel. Reacties moeten voldoen aan de huisregels van InfoNu.
Meld mij aan voor de tweewekelijkse InfoNu nieuwsbrief
Ik ga akkoord met de privacyverklaring en ben bekend met de inhoud hiervan
Infoteur: Holidays
Gepubliceerd: 31-05-2011
Rubriek: Zakelijk
Subrubriek: Management
Bronnen en referenties: 4
Schrijf mee!