Het Magneetziekenhuis

Magneetziekenhuizen werken als een magneet op verpleegkundigen. Het zijn ziekenhuizen die verpleegkundigen makkelijk kunnen werven en behouden. Ook worden Magneetziekenhuizen gekenmerkt door een hoge arbeidstevredenheid. Oorspronkelijk komt het Magneetconcept uit de Verenigde Staten maar inmiddels zijn ook Nederlandse ziekenhuizen er mee aan het experimenteren, met als hoofddoel een oplossing vinden voor het structurele tekort aan verpleegkundigen.

Wat is een Magneetziekenhuis?

De kern van de betekenis van Magneetziekenhuizen is dat verpleegkundigen meer autonomie krijgen en betrokken worden bij beslissingen ten aanzien van de patiëntenzorg en veel geïnvesteerd wordt in hun scholing en opleiding. Daarnaast wordt er open gecommuniceerd tussen verpleegkundigen en andere leden van een zorgteam, waardoor een geschikte mix van personeel, zorg voor goede klinische resultaten en medewerkertevredenheid ontstaat. Uiteindelijk heeft het Magneetconcept niet alleen invloed op de verpleegkundigen maar op heel het ziekenhuis en de verhoudingen tussen bijvoorbeeld artsen en verpleegkundigen onderling. Binnen een grotere verantwoordelijkheid van verpleegkundigen past bijvoorbeeld zelfroosteren. Deze sociale innovatie komt voort uit Zweden en er wordt inmiddels ook mee geëxperimenteerd in Nederland. Voordelen van zelfroosteren zijn bijvoorbeeld dat het sociale leven van de werknemer een impuls krijgt. Ook levert het minder ziekteverzuim en personeelsverloop op voor de werkgever.

“Verpleegkundigen zijn trots op hun vak en stralen dat uit. Ze hebben autonomie, nemen zelf beslissingen en zijn een gelijkwaardige partner van artsen”

14 Magneetkrachten
Uit onderzoek is gebleken dat Magneetziekenhuizen worden gekenmerkt door de volgende Magneetkrachten:

Kwaliteit van verpleegkundig leiderschap: bekwame, sterke en risiconemende verpleegkundige leiders volgen een goed geformuleerde strategie

Organisatiestructuur: de organisatiestructuur is veelal plat en beslissingen worden decentraal genomen

Managementstijl Participatie en feedback geven wordt aangemoedigd en is ingebakken in de organisatie

Persoonlijk beleid en programma’s: Salarissen en bonussen zijn goed en concurrerend. Er worden doorgroeimogelijkheden geboden en er is een goede balans tussen werk en privé: kortom de zorginstelling is een goede werkgever

Professionele zorgmodellen: Op basis van diverse modellen heeft de verpleegkundige verantwoordelijkheid voor en gezag over de directe patiëntenzorg. De modellen zijn gebaseerd op de unieke behoeften van de patiënt en bevorderen dat bekwame verpleegkundigen de gewenste klinische uitkomsten behalen.

Kwaliteit van zorg: Iedereen wordt gedreven door de wens een hoge kwaliteit van zorg te leveren. Leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor het continueren van dit ‘werkklimaat’.

Kwaliteitsverbetering: De organisatie is dusdanig ingericht dat er voortdurend aan kwaliteitsprojecten en processen wordt gewerkt

Consultatie en bronnen: De organisatie bied adequate bronnen, middelen en kansen voor het inzetten van experts. De organisatie promoot betrokkenheid van verpleegkundigen in professionele organisaties en bij werkgroepen in de samenleving

Autonomie: Autonome verpleegkundige zorg is de op competenties, professionele expertise en kennis gebaseerde bekwaamheid van een verpleegkundige om de voor de patiëntenzorg geëigende verpleegkundige acties te bepalen en uit te voeren. Van de verpleegkundige wordt verwacht dat zij autonoom werkt, in overeenstemming met de professionele standaarden en zelfstandig beslissingen neemt binnen het kader van interdisciplinaire en multidisciplinaire over patiëntenzorg

De samenleving en de zorginstelling: Er worden contacten onderhouden binnen en met allerlei gezondheidszorgorganisaties en andere organisaties in de samenleving met als doel samenwerking om zorgresultaten en de volksgezondheid te verbeteren.

Verpleegkundigen als opleiders: Professionele verpleegkundigen zijn betrokken bij opleidingsactiviteiten binnen de organisatie en in de samenleving. Studenten zijn welkom en worden aangemoedigd binnen de organisatie. Er is voor zowel studenten als verpleegkundigen volop mogelijkheid om opleidingen te volgen. Er is een programma voor patiënteneducatie dat voorziet in de behoeften van patiënten op de verschillende afdelingen.

Het imago van verpleging: De inbreng en invloed van verpleegkundigen is essentieel bij de door het multidisciplinaire team verstrekte zorg en zo wordt hier ook mee omgegaan.

Interdisciplinaire relaties: Er is wederzijds respect tussen en binnen disciplines en multidisciplinaire teams en bereidheid om van elkaar te leren.

Professionele ontwikkeling: De organisatie schept hier voorwaarden voor.

Het ontstaan van Magneetziekenhuizen

Het concept van de zogenaamde ‘Magnet Hospitals’ is ontstaan in de jaren ’80 toen in de Verenigde Staten een groot tekort was aan verpleegkundigen . Sommige ziekenhuizen slaagden toen echter wel met het aantrekken en behouden van verpleegkundigen. Deze ziekenhuizen leken als een ‘magneet’ te werken op verpleegkundigen. Dit was dan ook de aanleiding dat de American Academy of Nursing in 1984 een onderzoek opstartte om te kijken waarin deze 41 ziekenhuizen zich onderscheidden van andere ziekenhuizen. Uit dit onderzoek kwamen de 14 kenmerken voort, die werden beschreven in het toenmalige rapport ‘Magnet Hospitals. Uit het rapport bleek dus ondermeer dat verpleegkundigen in die ziekenhuizen controle hadden over hun werkzaamheden, een goede relatie hadden met hun collega’s en er genoeg werknemers waren om goede zorg te kunnen verlenen. In 1989 volgde een tweede onderzoek waaruit bleek dat in de Magneetziekenhuizen ook een hogere arbeidstevredenheid heerste en het personeel minder vaak op vakantie ging. Hierdoor werden de veertien magneetkrachten bevestigd. De echte ontwikkeling van het concept van het Magneetziekenhuis ontstond pas toen het eerste rapport de magneetkrachten aantoonde. Vanaf die tijd, in de jaren ’80, is dan ook verder onderzoek gedaan naar de magneetkrachten. In de jaren ‘90 is door het American Nurses Credentialling Centre (ANCC) een formeel programma ontwikkeld om magneetziekenhuizen officieel te kunnen erkennen. Hier zitten circa 170 eisen aan verbonden. Zo moeten verpleegkundigen vertegenwoordigd zijn tot aan de Raad van Bestuur toe .

Implementatie Magneetconcept
Vanaf de formele erkenning van het Magneetconcept konden ziekenhuizen ook officieel beginnen met de toepassing van de veertien specifieke magneetkrachten. Deze toepassing van de kenmerken van het Magneetziekenhuis verloopt in ieder ziekenhuis anders. Om het proces toch toe te kunnen lichten wordt de casus van het Georgetown University Hospital (GUH) in Washinton gebruikt. Het GUH was nummer 98 dat de erkenning kreeg als Magneetziekenhuis na een implementatietraject van drie jaar. Om de invoering van het Magneetconcept een succes te laten worden is allereerst getracht commitment te krijgen in de ziekenhuisorganisatie van de werkvloer tot het bestuur, zodat iedereen de waarde van het Magneetconcept begreep. Vervolgens is een strategisch plan opgesteld, zijn een veranderteam en een stuurgroep opgericht en ‘magnet champions’ aangewezen. Deze laatste groep bestond uit enthousiaste verpleegkundigen die maandelijks leuke bijeenkomsten planden met kennisopbouw als hoofddoel. Het implementatieproces dat vanaf 2000 begon bestond uit (her)planning, verzamelen van data en voorbereiding voor de ANCC deadline. Nadat de noodzakelijke documentatie was ingeleverd bij het ANCC is het ziekenhuis in 2003 bezocht door auditors om te bepalen of de Magneetstatus zou worden verkregen. De aanpassing van het Magneetconcept vond vooral plaats op basis van kennisopbouw. Er is en wordt veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar bijvoorbeeld arbeidstevredenheid in het kader van het Magneetconcept. Dit zorgt voor kennisaccumulatie en best practices waar van geleerd kan worden. Het Magneetconcept op zichzelf heeft door de jaren heen geen grote veranderingen meegemaakt. Toch blijft er werk aan de winkel na de implementatie ervan. Dit wordt veroorzaak door het doel van de magneetstatus; niet het certificaat maar het verbeteren van zorgkwaliteit is de bestemming en dat vergt continue verandering.

Certificaat Magneetziekenhuis
De eerste magneetziekenhuizen waren al magneetziekenhuizen zonder dat ze dat wisten. Het was toen immers nog niet onderzocht en erkend. Sinds de jaren ‘90 kan een certificaat worden gehaald voor magneetziekenhuizen. Deze certificatie is een op zich zelf staande vernieuwing en lokt de reactie uit dat ziekenhuizen een magneetstatus willen halen. Dit is dan ook een vorm van reciprociteit waarbij elementen van practices gebruikt worden voor andere nieuwe dingen. In de Verenigde Staten bestaan momenteel circa 290 door het American Nurses Credentialling Center (ACCN) gecertificeerde magneet ziekenhuizen. Novel combinations waarbij practices in vele toepassingen worden toegepast zijn bijvoorbeeld te vinden in andere landen. Zo kreeg in 2003 het eerste niet-Amerikaanse ziekenhuis de Magneetstatus.

Samenvatting

Het Magneetconcept wordt gekenmerkt door veertien kenmerken die het werken bij een dergelijke Magneetorganisatie aantrekkelijk maakt en waardoor verpleegkundigen graag bij zo’n ziekenhuis willen (blijven) werken. Het proces waarbij de vernieuwingen tot stand zijn gekomen in Amerika komen vooral voort uit een drang naar verbetering. De implementatiefasen worden gekenmerkt door een traject waarvoor een benadering moet worden gekozen die bij het ziekenhuis past. Het gaat vooral om cultuurverandering waarbij een andere denkwijze wordt gecreëerd.