Management: Ingrijpen bij een conflict

Hantering van een conflict kan zijn gericht op vermindering van het conflict. Conflicthantering is mogelijk door beperking van formele en informele macht en door machtsverschillen te verkleinen. Ook argumenteren, onderhandelen en goede informatie verspreiden zijn simpele manieren om een conflict te 'handelen'. Nochtans zitten ook hier een aantal addertjes onder het gras waardoor het conflict niet uitdooft maar aangewakkerd kan worden. Inzetten van conflictbeheersende partijen, verminderen van de tijdsdruk, betere communicatie en de mogelijkheid tot bemiddeling en beroep zijn mogelijke ingrepen bij een conflict.

• Conflicthantering door het verminderen van interdependentie
• Conflicthantering door het verminderen van tegengestelde belangen
• Conflicthantering door verduidelijken, ontdekken, creëren van overkoepelend(e) belang(en)
• Conflicthantering door het verkleinen van extreme machtsverschillen
• Conflicthantering door het verkleinen van beperkte machtsverschillen
• Conflicthantering door het verminderen van botte, negatieve sanctiemacht, van blinde, formele macht en van de overtrokken referentierelaties
• Met open argumentatie het conflict bespreken (confrontatiemodel)
• (Doen) aanvaarden van bepaalde verschillen in macht
• Onderhandelen
• Tot stand brengen en onderhouden van effectieve informatie-uitwisseling
• Toepassing van organisatorische systematieken
• Verminderen van tijdsdruk
• Verminderen van het publiekelijk karakter van een conflict
• Ingeval van werkzaam zijn van vertegenwoordigers van partijen: het veranderen van de relatie met hun achterban.
• Het inschakelen van onafhankelijke 'derden'

Conflicthantering door het verminderen van interdependentie

Dit is een mooie vertaling van 'twee vechtende honden uit elkaar halen' of van een partij trekt zich terug. Vaak is het voldoende aan ieder van de partijen meer autonomie inzake de eigen werkzaamheden, meer vrije bewegingsruimte toe te kennen. Onder voorwaarden werd reeds geanalyseerd dat te veel wisselwerking, te weinig eigen vrije bewegingsruimte, conflictaanjagend is. Dan spreekt vanzelf dat een constructieve hantering van zodanige conflicten neerkomt op het creëren van vrije bewegingsruimte voor partij(en), op het verminderen van de interdependentie.

Dit moet natuurlijk wel mogelijk zijn. Als er echt te weinig ruimte is, kan geen ruimte worden gecreëerd. Vaak echter blijkt er na diepgaand zoeken meer ruimte te vinden dan partijen dachten en ook dan zich aanvankelijk aan een externe deskundige liet aanzien.

Deze ingreep draagt het gevaar met zich dat de eigenlijke conflictueuze problemen niet worden aangepakt doch omzeild.

Voorbeeld:

2 partijen zijn onderdelen van één afdeling, zijn met elkaar in conflict. 1 partij wordt in een andere afdeling ondergebracht.

Voorbeeld:

Een bepaalde stafafdeling rapporteert aan het lid van de directie, ingreep: de stafafdeling zal niet meer alleen aan dit ene lid van de directie rapporteren, maar aan de gehele directie.

Voorbeeld:

Twee leden van een zelfde directieteam hebben een conflict. Aan het ene lid wordt de leiding van de buitenlandprojecten toegewezen, aan het andere de verantwoordelijkheid voor de interne organisatie.

Conflicthantering door het verminderen van tegengestelde belangen

Door het vergroten van de hoeveelheid beschikbare goederen, het vermeerderen van de beschikbare hoeveelheid macht. Deze ingreepmogelijkheid is uiteraard minder onder controle van partijen zelf en van externe adviseurs dan van de buitenwereld. Soms gaat het er bij deze ingreep om dat er in de wereld nog onontgonnen hulpbronnen liggen of dat men ze aan het (potentieel) gebruik van anderen ontneemt.

Hier is vooral weer de omstructureringscapaciteit van belang als het erom gaat 'nieuwe combinaties' uit de gegevenheden te creëren. Dit behoeft dan niet ten koste van een ander te gaan.

Voorbeeld:

Conflicten tussen, de Raad van Bestuur van een concern, en de directies van de werkmaatschappijen, leidden tot de stap om de hoofddirectie zich te laten onthouden van operationeel management, opdat de hoofddirectie zich geheel kon wijden aan het concernbeleid. Beide partijen konden zodoende bijdragen tot een grotere totale opbrengst van de activiteiten.

Voorbeeld:

In een concern was het leiderschap van de verschillende divisies exclusief toegewezen aan ieder van de leden van de Raad van Bestuur, ter voorkoming van conflicten. Het was voor het college als zodanig echter vrijwel niet mogelijk over zaken, een divisie betreffende, te praten, ook al gingen deze zichtbaar slecht.

Deze ingreep dreigt wel eens te worden gebruikt in de zin van: een oogje toedoen. Zo houdt men wel een toestand van vrede, die echter vanuit het sociale systeem allerminst harmonie van belangen inhoudt. De noodzakelijke integratie van het totale systeem kan ernstig te kort gaan schieten (het mechanisme van het eigen jachtgebied, ofwel 'the zone of indifference or acceptance ').

De tegengestelde belangen kunnen verminderen doordat de ene partij enkele belangen opgeeft. Vrees om bij een langer conflict zwaar verlies te leiden, kan een goede raadgever hierbij zijn. Als beide partijen verzoeningsgezind zijn, leidt namelijk toegeven van de ene partij in het algemeen tot toegeven van de andere partij. Echter, als de andere partij, niet verzoeningsgezind is, resulteert het toegeven van de ene partij tot de interpretatie dat deze zwak is en zal men verder proberen de citroenen nog verder uit te persen.

Voorbeeld:

Tussen twee partijen, die elkaar eerst naar het leven stonden, nam het conflict sterk af omdat de organisatie een grote expansie tot stand bracht. Hierdoor kreeg namelijk allebei de partijen er nieuwe taakvelden bij.

Conflicthantering door verduidelijken, ontdekken, creëren van overkoepelend(e) belang(en)

Hieronder vallen onder meer: samenwerking voor meeropbrengst (eventueel fusie), expansie van activiteiten en zelfs bestrijding van een gemeenschappelijke vijand. Soms verbijstert het niet-betrokken toeschouwers hoe partijen, in heftig conflict met elkaar, bezig zijn hun eigen ondergang te bewerkstelligen. Zij bestrijden elkaar over de kwestie X, terwijl duidelijk is (voor niet-direct betrokkenen), dat de kwestie Y van veel beslissender belang voor hen is. Deze vorm van conflicthantering houdt in partijen tot dit inzicht - en daarbij passend handelen (!) - te brengen.

Voorbeeld:

Bij een conflict in de top van een bedrijf ten gevolge van sterk overlappende bezigheden werd de gedachte ontwikkeld om enkele achtergebleven sectoren gezamenlijk te gaan opkrikken. Het vooruitzicht alleen al nam merkbaar de spanning van de ketel.

Zeer constructief is de ontdekking dat partijen elkaar niet hoeven dwars te zitten over de verdeling van de ene koek, want dat, als ze samenwerken, er enkele koeken bij te maken/krijgen zijn. Het competitieve element wijkt dan voor het coöperatieve: hoe pakken zij - gezamenlijk dit nieuwe probleem aan.

Voorbeeld:

In een sociaal systeem waar een conflict tussen twee onderdelen van de latente fase overging in de manifeste fase bleek dat de waarneming van bestaansdreigingen voor het gehele systeem het conflict aanzienlijk matigde.

Voorbeeld:

In en door het werken volgens een projectsgewijze organisatie bemerkten de leden van een sociaal systeem dat het 'koninkrijkje' (hun afdeling) slechts een deelbelang van het gehele systeem vertegenwoordigde.

Deze manier van conflicthantering is vooral effectief als er op lange termijn aan wordt gewerkt. Onder meer zal door selectie en training moeten worden bevorderd dat de leden besef en gevoel krijgen voor de overkoepelende (bovengeordende) belangen.

Het verduidelijken van de zeer negatieve gevolgen die een externe dreiging voor ieder van de partijen zal kunnen hebben, is uiteraard in omvattender verband gezien een afwentelingsmechanisme.Het kan zeer effectief zijn. Als een externe dreiging maar groot genoeg is, brengt deze de conflicterende partijen snel bijeen.

Het is denkbaar dat de enorme economische dreigingen de werkgevers- en werknemersorganisaties in ons land sneller en dichter bijeen zullen brengen dan tot voor kort denkbaar werd geacht. Echter moet men ook van het positief gerichte zoeken van overkoepelende belangen niet al te hoge verwachtingen hebben. Partijen zijn zeer geneigd te stellen dat de andere partij daarbij juist dwarsligt.

Conflicthantering door het verkleinen van extreme machtsverschillen

Het bestaan van extreme machtsverschillen tussen de grote massa en de leidende elite kan zeer nadelig zijn voor een sociaal systeem, zelfs al blijven conflicten in de latente fase verkeren. In onze gigantsystemen, de grote commerciële organisaties, de departementen, de grote vakorganisaties, de staten, schiet de vertegenwoordigende democratie te kort en is minstens ter aanvulling directe inspraak nodig.

Ook kunnen we inhaken op bekwaamheden en motieven van personen in de sociale systemen en willen wij hun groeikansen en ontplooiingsmogelijkheden verbeteren. De minder machtigen zijn, in bepaalde omstandigheden, bereid en in staat tot groei in macht of verantwoordelijkheid. Dit is een normaal, bijna biologisch te noemen mechanisme. Conflicten tussen de machtige en de minder machtige kunnen op korte en op lange termijn (voor het systeem) constructief worden gehanteerd door bepaalde machtsverschillen te doen afnemen.

Voorbeeld:

In een bedrijf waren er veel klachten over koude, tocht, stoffigheid en lawaai. Met behulp van enkele externe begeleiders ging een aantal werkgroepen op de werkvloer de klachten inventariseren en voorstellen doen ter verbetering. De fabrieksleiding deed in goed samenspel mee. Na een lange periode van diep wantrouwen werden de werkgroepen - en hun resultaten - als normaler en positief gezien door de werknemers.

Voorbeeld:

In een klein sociaal systeem was er een latente spanning tussen het hoogste en tweede niveau. Ingrijpende taakverruiming van het tweede niveau, gecombineerd met effectieve medezeggenschap inzake een aantal belangrijke besluitvormingen, eerder alleen aan het eerste niveau voorbehouden, verminderde de machtsafstand op drastische wijze. Destructieve conflicten kwamen niet meer voor, de spanning was verminderd en ook niet meer steeds aanwezig.

Voorbeeld:

In een groot concern werd decentralisatie toegepast met zeer goede gevolgen voor een aantal onderdelen en ongunstige gevolgen voor een aantal andere onderdelen. De concern leiding reageerde daarop met een sterke centralisatie van - formele - macht: ingrepen door het hogere leiderschap, scherpe, cijfermatige controle, aantrekken van de formele banden tussen hoge en lage onderdelen. Dit permanente centralisme leidde tot spanningen onder de oppervlakte en hier en daar tot conflicten.

Conflicthantering door het verkleinen van beperkte machtsverschillen

Deze verkleining van - reeds vrij beperkte - machtsverschillen kan zich richten op subsystemen (groepen, onderdelen) of op personen binnen groepen. In het eerste geval spreken wij van decentralisatie en differentiatie: het verlenen van - relatieve - autonomie aan hiërarchisch lagere onderdelen, afdelingen, etc. Deze ingreep is systeem-gericht, niet primair bedoeld om de gedecentraliseerde werkeenheden over de bol te strijken of om ze het leven aangenaam te maken, maar om het sociaal systeem

Om machtsverschillen te verkleinen en in werking stellen van betere sociaal-organisatorische structuren, geldt dat vele wegen naar Rome leiden of dat honderd bloemen kunnen bloeien: Werkoverleg, Bedrijvenwerk, Ondernemingsraad, Projectorganisatie, opsplitsing van onderdelen (differentiatie), verlenen van relatieve autonomie (delegatie), opleidingsprogramma's, kortom alle organisatie-ontwikkeling.

Organisaties die niet al te overdreven zijn gecentraliseerd en die ook een hoge graad van differentiatie en decentralisatie vertonen, zijn effectiever, ook in de constructieve hantering van conflicten.

Conflicthantering door het verminderen van botte, negatieve sanctiemacht, van blinde, formele macht en van de overtrokken referentierelaties

In toenemende mate willen de mensen, vooral de jongeren, leiderschap slechts volgen omdat en voor zover dit redelijk is.
Redelijke volgzaamheid is er: als mag worden aangenomen dat de andere partij meer deskundig is op het betrokken terrein en deze deskundigheid ook eerlijk gebruikt. Als wordt uitgezocht of en uitgelegd waarom bepaalde activiteiten zinvol door een bepaald subsysteem moeten worden verricht.

In toenemende mate wordt het volgen van leiderschap onredelijk geacht dat stelt: dit moet zó omdat ik het zeg en ik het nu eenmaal voor het zeggen heb; dit moeten jullie zó doen, anders zal ik je nu of later te grazen nemen. Evenmin erg aanvaardbaar is dat wordt gesteld: dit moet zo, want X (die volgens mij geweldig is) heeft dit zo gezegd.

Hoe redelijk het bovenstaande u en mij ook lijkt, in de praktijk gaan wij toch vaak in de fout. Niet omdat onze bedoelingen slecht zijn, maar omdat goed functioneren moeilijk is en moet worden geoefend. Op korte termijn zal in conflicten moeten worden verduidelijkt wanneer deze disfunctionele machtsmechanismen werkzaam zijn, zodat ze voldoende kunnen worden teruggedrongen. Op lange termijn moeten de mensen in onze sociale systemen worden geoefend in het minder toepassen van botte, negatieve sanctie-, formele en referentiemacht.

Ingrijpende veranderingen in leiderschapsstijlen, signaleerbaar in de gehele westerse civilisatie, hebben vele en hevige conflicten tot gevolg. De trend is van blinde, formele macht en van botte, negatieve sanctiemacht naar de - meer functionele - deskundigheidsmacht, en van grote macht naar kleine macht. Aanpassing van ons leiderschap, parallel aan deze trend, zal dus bestaan uit het oefenen van - ook - de mildere leiderschapsvormen.

Voorbeeld:

In een organisatie werkte het hoogste leiderschap volgens een spakenstructuur ; contacten, lijnen van besluitvorming en besluituitvoering liepen van de top naar de individuele hoofden van dienst daaronder. Dit leiderschap werkte soms zeer zwaar op basis van formele macht ('ik ben hier tenslotte de baas') en negatieve sanctiemacht ('u maakt hier geen promotie meer'). De ingreep bestond eruit een coördinerende vergadering in het leven te roepen waarvan alle hoofden van dienst tezamen met de leiding deel uitmaakten. In deze vergadering werden bepaalde fundamentele zaken behandeld. Verdere uitvoering werd ter vergadering aan bepaalde onderdelen opgedragen.

Voorbeeld:

Een ondernemingsraad had ernstige moeilijkheden met de voorzitter, die vooral ook zijn formele macht misbruikte, althans naar het oordeel van de leden. In trainingen werd bevorderd dat de leden: beter leerden omgaan met feitelijke ongelijkheid, ook met eigen beperkingen, zich oefenden om de formele macht van de voorzitter, door eigen (tegen-)actie, om te buigen naar open, zakelijke argumentatie, hun eigen bekwaamheden beter konden mobiliseren.

Met open argumentatie het conflict bespreken (confrontatiemodel)

Idealisme staat in het bedrijfsleven en in het organisatieleven in het algemeen niet in een goede reuk. Het wordt vaak - terecht - als onpraktisch gezien. Onder bepaalde voorwaarden kan men dit als realistisch-idealistisch betitelen. Deze aanpak getuigt wel van enig idealisme: wij moeten aan andere mensen datgene gunnen wat wij voor onszelf graag opeisen: gezond verstand, bereidheid tot inzet, vermogen iets te leren, realiteitszin.

Deze idealistische aanpak kan heel effectief zijn, namelijk als uit de analyse van voorwaarden en gevolgen is af te leiden dat de randvoorwaarden voor deze aanpak zijn gerealiseerd. Deze confrontatieaanpak kan met veel nuttig effect worden ontwikkeld in de organisatie-aan-het-werk, waarbij het leiderschap, al of niet geholpen door externe adviseurs, de processen moet 'dragen'. En dragen is meer dan gedogen!

Vaak is, als start, een aparte confrontatieconferentie zeer effectief. Hierin wordt, door de partijen gezamenlijk, geanalyseerd welke conflicten er destructief werkzaam zijn, tussen wie (aanwezigen!) zij zich afspelen, welke constructieve aanpak er mogelijk is en hoe men er iets aan zal gaan doen. Confrontatieaanpak in werkende organisaties en in conferenties liggen in elkaars verlengde en kunnen elkaar sterk ondersteunen. Als een confrontatieaanpak slaagt, is het, juist op lange termijn, een zeer constructieve benadering, omdat er geen weerstand blijft bestaan en er geen kiemen voor een nieuw conflict in zitten of komen.

Zoals vaak het geval is: wij willen soms alleen slechts luisteren en open, zakelijk argumenteren omdat het moet, omdat macht ons daartoe 'helpt'. Daarbij komt dat open argumentatie volgens het confrontatiemodel niet altijd werkt.Soms wordt het conflict zodoende alleen maar verhard, vooral als er onvoldoende uitwegen uit het conflict voorhanden blijken te zijn. Het confrontatiemodel vereist ook een zekere sterkte van elk van de betrokken partij(en), een zeker incasseringsvermogen. Ook daarom is vaak, na een gezamenlijke analyse van partijen en externe deskundigen, een strategieconferentie te prefereren.

Het kan bijzonder effectief zijn om het - zeer scherpe - middel van de spot te hanteren. Ingeval dit, letterlijk, doeltreffend is, is het afdoend. Echter zijn de risico's bij hantering van spot uitermate groot. Ingeval de relatie tussen de spotter en de bespotte niet goed genoeg is, voelt de laatste zich belachelijk gemaakt, gedegradeerd en knapt de relatie geheel af. Soms is zelfs dit laatste de prijs die in bepaalde omstandigheden moet worden betaald om tot een doorbraak in het conflict te komen.

(Doen) aanvaarden van bepaalde verschillen in macht

Conflicten tussen de belangen van een onderdeel en van het omvattend sociaal systeem kunnen soms alleen maar worden opgelost doordat de ene partij een relatie met de andere partij aanvaardt waarin de eerste meer macht heeft.

Hierbij is niet alleen te denken aan accepteren van formele macht maar ook van deskundigheidsmacht, sanctiemacht, referentiemacht. Dit komt soms neer op pappen en nat houden, soms op het kweken van een normaal besef inzake de realiteit. Paradoxen van onmacht en macht treden hier naar voren. Deze manier van conflicthantering is misschien minder sympathiek maar toch zeer belangrijk. In onze maatschappij komt dit deze manier van conflicthantering zeer frequent voor.

Voorbeeld: Een topstaforgaan in een organisatie had, op grond van onmiskenbare bekwaamheden, een zeer overheersende positie in een om vattend systeem opgebouwd. Dit leidde tot grote zwakten in het functioneren van het totale systeem. Door de directie werd een ingreep voltrokken waarbij deze staf weer op zijn plaats terechtkwam en dit ook accepteerde.

Voorbeeld: In een organisatie werd een bepaalde stafdienst in zijn aspiraties inzake taakactiviteiten geblokkeerd door de hoogste leiding. De enig mogelijke actielijn voor deze dienst was om zijn aspiratieniveau te verlagen en zich te beperken tot de toegestane bewegingsruimte.

Voorbeeld: In een conflict dat reeds vele jaren woedde, werd aan een deskundige buitenstaander gevraagd een 'bindend advies' uit te brengen. Partijen legden zich tevoren vast om alle maatregelen die de externe deskundige zou ontwerpen zonder meer te accepteren en uit te voeren. In dit geval wilde de externe deskundige wel een advies uitbrengen, maar zonder dat dit bindend zou zijn. De externe deskundige zou anders namelijk de oppermachtige instantie worden.

Een zodanige aanpak is slechts verdedigbaar als de conflicterende partijen blijk hebben gegeven van een blijvende incompetentie, respectievelijk onwil om het conflict op normale manier aan te (laten) pakken (de externe deskundige als crisismanager, voorzien van extreme deskundigheids- en formele macht, is slechts een uiterste toevlucht).

Ook wordt vaak een bindend advies gevraagd in conflicten op macroniveau, waarbij partijen er zelf door onderhandelingen niet zijn uitgekomen maar toch het conflict willen beëindigen. Zij wensen dan het bindend advies om over de laatste verschillen heen te komen. Een voordeel hierbij kan zijn dat de eindbeslissing tegenover de eigen achterban niet behoeft te worden verdedigd.

Onderhandelen

Onderhandelen is een zeer belangrijke en vooral ook constructieve ingreepmogelijkheid: onderhandelen leidt vaak tot voortgang van het gebeuren, en vaak is deze te prefereren boven stagnatie. Onderhandelen wordt meestal gekenmerkt door realisme, omdat beide partijen uitgaan van verschillen in hun omstandigheden, in hun doelen, in hun macht, e.d. Hierbij kan beroepsmatige geoefendheid een groot gewicht hebben.

Onderhandelen in pure vorm vindt vooral plaats tussen grootschalige partijen, vooral ook omdat verschillende andere ingreepmogelijkheden bij grote partijen niet mogelijk zijn. In een conflict is vaak een vluchtmechanisme constateerbaar: een tendens van een partij om het conflictueuze te vermijden, het veld te verlaten. Bij onderhandelen blijven, in het algemeen, partijen juist wel in het veld. Deze vorm van conflicthantering is dus vaak een eerste stap in constructieve richting. Uiteraard wordt dat onderhandelen soms gebruikt om de zwarte piet aan de andere partij te spelen. Dan is de prognose over de afloop uiteraard nogal somber. Toch wordt onderhandelen hier 'een eerste' stap in constructieve richting genoemd. Waarom?

leder van u, lezers/lezeressen, kan zelf in voorkomende gevallen oordelen over de nu volgende overweging.
Onderhandelen houdt in dat men niet primair uitgaat van de juistheid van de overwegingen, maar van het feit dat partijen hun overwegingen hebben en hierin van elkaar afwijken. Men ziet er dus eigenlijk van af om - met elkaar - de enig juiste, ware, allerbeste oplossing te zoeken en te vinden. Hierbij spelen wel machtsverhoudingen tussen partijen een grote rol, maar streeft men naar het vinden van een voor beide partijen aanvaardbare tussenpositie. Ook hier geldt dat een partij die het onderste uit de kan wil halen en daarin ook slaagt het later bezuurt. De uitperser-onderhandelaar is geen goede onderhandelaar, hoezeer hij ook wordt bejubeld door de eigen achterban! Ook hier blijkt dat macht wel een heel grote rol speelt in conflicten en conflicthantering.

Tot stand brengen en onderhouden van effectieve informatie-uitwisseling

Volgens de cabaretier Seth Gaaikema is van goede communicatie sprake als mensen zo dicht mogelijk langs elkaar heen praten. Als wij opmerken hoe vaak communicatie tussen twee of enkele mensen spaak loopt, als wij daarbij bedenken hoe veel moeilijker effectieve communicatie tussen twee groepen is, dan mag het een wonder heten dat er niet nog veel meer en veel ernstiger conflicten ontstaan. Want uit uw eigen ervaring, lezer(es), kunt u aflezen hoe gemakkelijk een verschil in beschikbare informatie resulteert in tegenstelling, in conflict.

Daarom is in vele - niet in alle - gevallen deze Ingreep 10 noodzakelijk om het venijn uit een conflict te halen. Op korte termijn geldt vaak dat partijen ten opzichte van elkaar een achterstand hebben in bepaalde, voor het conflict zelf, relevante informatie en dat het goed is deze achterstand op te heffen. Een al te groot optimisme is hier niet op zijn plaats. Partijen zijn namelijk in een hevige, manifeste fase meestal niet meer toegankelijk voor informatie. Wel kan een buitenstaander het nog wel eens zo leiden dat aan een partij informatie wordt toegevoerd.

Echter geldt ook dat de geïnformeerdheid het conflict soms kan verhevigen. Communicatie is geen wondermiddel. Communicatie maakt wel de gehele situatie voor beide partijen helderder. Dit houdt in dat vele onterechte ideeën en gevoelens over wat de andere partij is en wil kunnen worden weggenomen. Dit houdt echter ook in dat verhelderd kan worden dat de belangen van partijen elkaar letterlijk uitsluiten en dat het wordt: 'of zij of wij gaan eraan'. Wel is te stellen: een systematische, op lange termijn gerichte informatie-uitwisseling behoeft niet te betekenen dat er minder conflicten zullen zijn, maar vergroot de kans op een constructieve hantering van de conflicten. Dit geldt vooral voor de zogenaamde laterale conflicten, zoals coördinatieconflicten tussen twee afdelingen die niet ongelijk in macht zijn

Effectieve, systematische verwerving en verwerking van informatie en de adequate verspreiding daarvan zijn vooral nuttig - en noodzakelijk als een strategie op lange termijn. Dit leidt dan tot een behoorlijke geïnformeerdheid over wat speelt, tot het voorkomen van misverstanden, onjuiste vrees, en tot het beter leren functioneren. Zoals eerder gesteld: een sociaal systeem dat voor deze lange-termijn-ingreepstrategie kiest, mag zich niet verzekerd achten van een spannings- en conflictloos tijdperk van rust. De methode van informatie-uitwisseling is vaak een methode van confrontatie. Subsystemen en mensen krijgen een scherper, realistischer beeld, misschien vaak een beeld van echte, stevige belangentegenstellingen!

Voorbeeld: Spanningen traden steeds op tussen het centrale apparaat van een sociaal systeem en de leiding van de regionale onderdelen. Op systematische wijze werd informatie uitgewisseld en werd de strategie besproken op bijeenkomsten waaraan de 'regionalen' deelnamen. Dit resulteerde in een afname van spanningen, een verdwijnen van conflicten en een betere gang van zaken.

Voorbeeld: Een door zijn directie zeer gefrustreerd tweede niveau werd, op gezag van de Raad van Commissarissen, in een strategieconferentie met behulp van externe adviseurs gelanceerd in de richting van grondige informatie-uitwisseling, het ontwikkelen van eigen ideeën inzake verbeteringen in het functioneren van het sociaal systeem en het beginnen van de concrete toepassing van de gezamenlijk gedeelde opvattingen. De groep leefde op, en hooggestemde verwachtingen vierden hoogtij. Toen de Raad van Commissarissen deze verwachtingen niet honoreerde ten gevolge van tegenacties van de directie, leerde men hoe het uiteindelijk zat met de belangentegenstellingen en machtsverhoudingen in het systeem en zakte het elan weer ineen.

Toepassing van organisatorische systematieken

Zoals langetermijnplanning; taken- en bevoegdhedensystematieken; managementinformatiesystematieken; budget-, voorraadsystematieken, enz. en ook beroeps- en bemiddelingsprocedures. Door strategische lange-termijnplanning worden de hoeveelheid en de verdeling van beschikbare goederen en macht duidelijk voor een langere periode vastgesteld, zodat niet telkens opnieuw op willekeurige tijdstippen, in willekeurige situaties, het touwtrekken plaatsheeft. Er is als het ware een tijd om te conflicteren, er is een toernooiveld waar men, volgens bepaalde regels, de zaken uitvecht. Als het erg mooi toegaat, kan men zelfs van de Olympische gedachte spreken.

Een conflict zal in het algemeen een minder persoonlijk, een meer zakelijk karakter krijgen, als er regels en procedures zijn om op terug te vallen. Binnen een sociaal systeem is er altijd een beroepsinstantie in de vorm van het (naast) hogere subsysteem : de leiding van het onderdeel, de directies (de Raad van Commissarissen).

In bepaalde zaken is de Afdeling Personeelszaken beroepsinstantie, in andere zaken de Ondernemingsraad. Soms zelfs is de rechtbank in te roepen. Ook de procedures met externe bemiddelaars vallen hieronder. Voorts vallen hieronder ook regelingen die vaak bestaansrecht, soms ook formeel recht, hebben verworven inzake het verloop van conflicten tussen sociale systemen of groepen, met verplichte stappen tot arbitrage door bepaalde instanties, maar ook met regels, zoals het zich houden aan eerder gemaakte afspraken, het doen van bepaalde stappen na elkaar in de tijd, e.d. Deze regulering van conflicten heeft ook elementen in zich van "partijen dragen het conflict niet meer alleen zelf, maar anderen nemen het".

Voorbeeld:
Een afdeling in een bedrijf was voor de toevoer van benodigd, voorverwerkt materiaal afhankelijk van een andere afdeling: bij iedere stagnatie van deze toevoer laaide een conflict op. Vorming van een buffervoorraad loste dit conflict op.

Voorbeeld:
In een organisatie met een zeer kleine top (eerste en tweede niveau tezamen) ontstonden geleidelijk aan steeds meer spanningen en groeide een flink latent conflict. Hoofdoorzaak was fundamentele onduidelijkheid: onduidelijkheid waar het naar toe ging met de strategie van de organisatie, onduidelijkheid over de samenstelling en het functioneren van de topstructuur en over de organisatie als zodanig. De praktijk in deze organisatie was dat de hoogste macht, weinig behoefte had aan systematiek. In deze situatie lag het voor de hand om een aantal zaken systematisch te gaan aanpakken, vooral om met een lange-termijnplanning inzake de financieel-economische en de organisatie- en managementontwikkeling te starten.

Verminderen van tijdsdruk

In en door tijdsdruk ontstaat soms paniekvoetbal. Allereerst geldt dat er geen tijd meer is (of dat partijen zich geen tijd gunnen) om informatie uit te wisselen, om te zoeken naar overkoepelende belangen, om open te argumenteren, om rustig te onderhandelen. Daarnaast maakt tijdsdruk de mensen in het algemeen meer emotioneel, zodat de zaken nog gevoeliger komen te liggen. Tijdsdruk moet vaak worden beperkt om de mogelijkheid van constructieve conflicthantering te doen ontstaan. Wel geldt dat een enkele maal tijdsdruk constructief kan worden gebruikt, bijvoorbeeld door een externe deskundige, om goede oplossingen te forceren. In het algemeen echter is tijdsdruk bij een conflict een aanjager van het conflict en vooral van negatieve componenten daarvan.

Verminderen van het publiekelijk karakter van een conflict

Bij conflicten tussen partijen zijn er vrijwel altijd 'derden' die belang hebben bij het conflict en de uitkomst daarvan, soms heel duidelijk zelfs bij het verhevigen van het conflict. Los daarvan is elk geïnteresseerd publiek een factor van betekenis.

Daarom is het terugdringen van het publieke karakter van een conflict soms een noodzaak om externe druk te verminderen. Het kiezen van de juiste tijd en plaats voor een conflict past hierin. Hoe nuttig deze ingreep ook is, het is een tweesnijdend zwaard. Hier dreigen onmiddellijk de gevaren van de geheime diplomatie. Daarom moet steeds worden gezocht naar aanvaardbare vormen. Wel wil ik hier stellen dat sommigen de indruk wekken openheid als Norm Nummer Een erkend te willen zien. Persoonlijk ben ik het daarmee oneens. Openheid is voor mij slechts een middel tot iets anders, tot constructieve aanpak (om een groot woord als het Goede te vermijden). Als openheid daartoe bijdraagt, is openheid een goede zaak. Zo niet, dan moet worden gezocht naar procedures waarbij voor een zekere tijd vertrouwen wordt geschonken aan 'vertegenwoordigers', die later rekenschap hierover moeten afleggen. Dit is iets anders dan het te pas maar vooral ook te onpas door een menigte voor de voeten gaan lopen van degenen die tot taak hebben gekregen een bepaald conflict te vermijden of constructief op te lossen.

Voorbeeld:
In een 'gesprek' tussen twee partijen, waarin conflictelementen duidelijk aanwezig waren, werd op regelmatige, vaste tijdstippen een algemeen toegankelijke rapportering over het gesprek

Ingeval van werkzaam zijn van vertegenwoordigers van partijen: het veranderen van de relatie met hun achterban.

Problemen inzake een achterban zijn moeilijk, vooral als er al een conflict speelt. Een actieve achterban kan erg moeilijk doen en de onderhandelspeelruimte erg beperken.

Echter: een apathische achterban verzwakt de positie van de vertegenwoordigers op een heel andere manier. Immers, als de vertegenwoordigers onderhandelen zonder dat zij de dreiging kunnen oproepen van bepaalde acties van hun achterban, kunnen zij te krachteloos zijn. Tot een zeer ongunstige prognose leidt machtsstrijd binnen de achterban. Rivaliserende fracties binnen die achterban verminderen de kans op een constructieve conflicthantering. Als een bepaalde conflictoplossing de instemming vindt van fractie-a, betekent dit vrijwel automatisch dat fractie-b zich dus hiertegen gaat keren. De vertegenwoordigers moeten zich dan vaak meer richten op dit bespelen van de achterban dan op het uitwerken van goede probleemoplossingen met hun tegenpartij of gesprekspartner.

Voorbeeld:
Voorafgaand aan de speerpuntacties hadden de vakverenigingen hun achterban door informatie en bezielende propaganda klaargemaakt voor eventuele harde acties. Hierbij is op te merken dat de leiding van de vakverenigingen beschikt over zeer forse referentiemacht over de achterban. Als deze leiders oproepen tot harde acties, volgt in Nederland de achterban zonder veel mankeren zijn leiderschap.

Als de vertegenwoordigers slechts de boodschappenjongens van hun achterban zijn, dreigt een proces waarin de kansen op een constructieve uitweg uit een conflict gering worden. Hier zijn vragen aan de orde inzake het mandaat van de vertegenwoordigers, het al of niet bestaan van een vertrouwensrelatie tussen hen en hun achterban: is de democratie georganiseerd wantrouwen of georganiseerd vertrouwen.

Het inschakelen van onafhankelijke 'derden'

Bemiddelaars, onpartijdige voorzitters, informateurs, externe adviseurs, deskundigen van buiten, wijze mannen e.d. vormen een klasse apart. Een onafhankelijke derde instantie heeft duidelijk 'sterkten' ; is niet meegegroeid in het conflict, heeft geen eigenbelang op het spel staan (althans niet in die mate), is deskundig in het inventariseren van de knelpunten, is wellicht inventief in het vinden van uitwegen, is gevoelig voor de onderstroomindicaties , kan zich richten op de grotere samenhang en op de lange termijn, heeft relevante andere bekwaamheden, is minder afhankelijk van de machtigen binnen de partijen, enz. Deze externe deskundigen worden, jammer genoeg, in het algemeen in zeer late fasen in het conflict ingeschakeld, vooral omdat conflicthantering meestal pas begint als het conflict manifest en hevig is geworden.

Een interessant probleem is hoe de conflictadviseur zich opstelt. Mede afhankelijk van de aard van het conflict kan hij zich tussen twee uitersten bewegen.

• Hij analyseert het conflict en geeft dan een advies aan partijen, soms over hen heen, aan een instantie boven hen, hoe verder te gaan. Hierbij dreigt dat de externe adviseur ten onrechte de verantwoordelijkheid van de conflicterende partijen overneemt en als een soort superinstantie, als goeroe, gaat functioneren. Dit kán noodzakelijk zijn, gezien de conflictsituatie, maar het kan ook betekenen dat de externe adviseur een grote deskundigheidsmacht krijgt toegewezen zonder dat daardoor het conflict constructief voor nu en voor de toekomst wordt opgelost. Daarom is ook de volgende hantering van groot belang.
• De externe adviseur gaat meelopen 'met de conflicterende partijen, geeft hun suggesties, reageert op nieuwe gebeurtenissen met nieuwe raad. Hij probeert dus zoveel mogelijk de goede krachten in partijen tot ontwikkeling te laten komen, hen zoveel mogelijk zelf eruit te laten komen. In feite zal deze externe adviseur nog sterker moeten zijn dan degene hierboven aangeduid, omdat hij meer op grond van eigen kracht een vruchtbare relatie met partijen tot stand moet brengen.

Vaak zal een mengvorm worden toegepast, omdat er altijd wel enige druk staat op het beëindigen van een conflict en partijen dus niet geheel vrij zijn om het conflict zo voort te zetten als zij willen.