Conflictmanagement: Kenmerken van een conflict

Een conflict is een dynamisch proces is. Een conflict Ontwikke1t zich, groeit, kent opgang en neergang, heeft acute perioden en slaapperioden, en bestaat dus uit een opeenvolging van fasen. Daarom is vooral de analyse van dynamische kenmerken belangrijk, zoals de mate van manifestheid versus latentheid, de mate van hevigheid, en de te verwachten toekomstige ontwikkeling.

Hevigheid en manifestheid van een conflict.

Hevigheid verwijst naar de mate van tegenstrijdigheid van doelstellingen, zoals deze is, respectievelijk wordt ervaren.
Manifestheid en latentheid verwijzen naar de mate waarin een conflict
wordt waargenomen. Een latent conflict is nog niet uitgebroken,
respectievelijk nog niet bemerkt, respectievelijk verdrongen.

Voorbeelden

• In een sociale groep gaan twee personen met elkaar op de vuist (grote mate van manifestheid en van hevigheid).
• Twee groepen ‘katten’ elkaar vaak, op een harde, onvriendelijke manier (in vrij grote mate manifest, en een flinke mate van
• hevigheid).
• Twee groepen reageren geregeld op elkaars argumenten met goed gezochte tegenargumenten (tussen latent en manifest in,
• en geringe hevigheid).

In een onderdeel van een organisatie viel het een onderzoeksgroep van buitenstaanders op dat er onder elkaar veel en zeer scherpe kritiek werd uitgesproken tegen de leidende onderdelen van de organisatie. De eerste indruk van een hevig conflict bleek in latere analyse onjuist: in deze organisatie bestond een cultuur van kankeren onder elkaar, gecombineerd met, op zijn tijd, open kritiek op de leiding.

Het is duidelijk dat de mate waarin hevigheid en latentie aan een bepaald conflict worden toegeschreven erg afhankelijk is van de waarnemer, met name van diens onpartijdigheid en bekwaamheid in conflictanalyse.

De waarnemer die direct is betrokken bij een conflict, is, zoals later zal worden uitgewerkt, vaak emotioneel, subjectief, enz. Een conflict dat zo’n betrokkene als hevig ervaart, behoeft het niet te zijn.

Ook zal een externe, deskundige waarnemer bepaalde feiten in een vroeg stadium als indicaties voor een latent conflict opvatten, terwijl de betrokkenen desgevraagd een conflict totaal ontkennen.

Om de hevigheid van een conflict juist te kunnen taxeren, moet men beschikken over kennis inzake eventuele conflictgevolgen. Ieder heeft, op grond van zijn of haar ervaring, hiervan wel enige kennis; de deskundige is getraind in het hanteren van systematische kennis. Het gewicht van deskundigheid speelt dus zwaar mee, hoewel het een terrein blijft vol voetangels en klemmen.

Soms wordt bijvoorbeeld toneel gespeeld: men wil een hevig conflict suggereren aan de tegenspeler, aan het publiek of aan de eigen achterban, om zo zijn zin te krijgen. (Dit toneelspel kan uiteraard uit de hand lopen, zodat het spel tot ernst wordt.)
Harde opstelling, in onderhandeling tussen twee groepen, is niet zonder meer te interpreteren als een conflict van grote hevigheid. Betrokkenen Weten wel beter. De regels van het spel, de gewoonte om het spel te spelen, de Voorgeschiedenis. de hele context, enz. moeten worden meegewogen om tot een juiste analyse van de uitgangssituatie te komen.

Toekomstig verloop

Een derde dynamisch kenmerk is de verwachting inzake toekomstig verloop van het conflict. Neemt de hevigheid verder toe, zal de opgaande lijn worden voortgezet of neemt het conflict af? Is het een een vastgelopen zaak of zijn er uitwegen te ontdekken? Zal het conflict in gunstiger richting gaan en positieve effecten produceren of zal het zich meer ontwikkelen in onproduktieve of zelfs destructieve richting?

Er zijn conflicten waarbij partijen menen dat het in ieder geval in een bepaalde termijn moet worden opgelost. Er zijn ook conflicten waarbij een partij (of ook de tweede) meent dat het niet behoeft te worden opgelost. Elk conflict tussen politieke partijen die gezamenlijk een nieuw Nederlands kabinet willen vormen, moet worden opgelost, vandaar dat in Nederland in 1977 een eerste kabinetsformatie langer dan 150 dagen duurde (alvorens af te breken).Om over de laatste kabinetsvorming in Belgie maar te zwijgen.

Hetzelfde geldt voor een loonconflict op landelijk niveau in Nederland. Als echter de machtige leiding van een organisatie de antagonistische opstelling van het tweede niveau opvat als ‘iets dat vanzelf verdwijnt’, is de verwachting over het toekomstig verloop een heel andere.

Het is duidelijk dat ook hier het oordeel van (externe) deskundige
belangrijk kan zijn. Het belangrijkste is echter dat deze toekomsttaxatie in hoge mate afhankelijk is van de wijze waarop het conflict wordt gehanteerd. Een bekwame hantering verbetert uiteraard de kansen op een produktieve afloop.

Mogelijkheden voor constructieve conflicthantering zijn er in het algemeen als een conflict, dat manifest is, nog niet al te hevig is, en ook als een zeer hevig conflict nog latent is; men kan dan als het ware het conflict vóór zijn.