Het strategisch proces in de retail

Hoe komt een strategie in de retail tot stand en welke fases worden er doorlopen om tot een goede strategie te komen?

Strategisch proces

Het strategische proces is in te delen in een aantal fasen:

• Fase 1: de analyse
• Fase 2: SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats)
• Fase 3: Strategievorming
• Fase 4: Vertaling van het beleid naar de uitvoering
• Fase 5: Control op de uitvoering

Fase 1: de analyse

Het proces begint met een analyse fase. In deze fase worden alle factoren onderzocht die van belang zijn bij het opstellen van een strategie. Deze analyse kan grofweg ingedeeld worden in een externe en een externe analyse.

De externe analyse bestaat uit een omgevingsverkenning en een concurrentieanalyse. Tijdens de omgevingsverkenning wordt er gekeken naar factoren die van buitenaf op de onderneming inwerken. Dit kunnen economische factoren zijn, (bijv. de algemene economische ontwikkeling of de loonontwikkelingen), maar ook demografische factoren (bijv. de leeftijdsopbouw van de bevolking en de gezinssamenstelling) of (massa)psychologische factoren (bijv. psychologische trends en lifestyles). De concurrentieanalyse behoort eigenlijk tot de omgevingsverkenning, aangezien de concurrentie een factor is die van buitenaf op de eigen onderneming inwerkt. Omdat de concurrentie in de retail en daarbij in het bijzonder de detailhandel, buitengewoon sterk is en zich buitengewoon snel ontwikkelt, is het gebruikelijk de concurrentieanalyse als afzonderlijk onderdeel van de analysefase te beschouwen.

De interne analyse bestaat uit de sterkte-zwakte analyse en de heersende visie. De sterkte-zwakteanalyse gaat over de factoren die de onderneming van binnenuit kunnen beïnvloeden. Je zou denken dat dit het makkelijkere gedeelte van de analysefase zou zijn, aangezien je normaal gesproken meer weet van je eigen bedrijf, dan van de concurrentie of de omgeving. Toch blijkt dit in de praktijk vaak niet het geval te zijn. Doordat je dagelijks in je bedrijf bezig bent en je hierbij meestal richt op de tactische (dagelijkse) beslissingen activiteiten, mis je vaak de ‘helicopterview’ die er voor zorgt dat je van een afstandje en objectief naar je eigen bedrijf kunt kijken. De heersende visie speelt vooral een rol in die situaties waarin sprake is van aanpassingen van de strategie van bedrijven die al een langere tijd bestaan. Voor de objectieve analysefase is deze voorwaardelijk voor de acceptatie van de uitkomsten van de analyse en dus eigenlijk alleen van belang voor het implementeren van de strategie.

Fase 2: SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats)

Na de strategische analyse zien we vaak dat er dingen geconstateerd worden die niet zo makkelijk op te lossen zijn, omdat ze in strijd zijn met andere bevindingen. Zo kun je bijvoorbeeld tot de conclusie komen dat de servicegraad in de winkel te wensen overlaat en dat de prijzen bij de concurrent lager zijn dan bij jou. Op dat moment heb je een probleem. De oplossing van het eerste probleem, zal waarschijnlijk het inzetten van meer personeel zijn. Dit kost echter geld, waardoor de pijzen in de winkel omhoog moeten om de extra kosten op te vangen. Dit is echter in strijd met conclusie twee van de analyse, namelijk dat de prijzen bij de concurrent lager zijn als bij jou. Om dit op te lossen zul je jouw prijzen moeten verlagen, waardoor je het probleem uit de eerste conclusie verergerd.

De SWOT analyse, die ook wel situatieanalyse of strategic audit genoemd wordt, richt zich op de sterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen in een onderneming. Door het maken van een SWOT analyse kun je de bevindingen uit de analyse fase met elkaar combineren, waardoor er een inzichtelijk geheel ontstaat van de huidige situatie van het bedrijf.

Fase 3: Strategievorming

Bij het ontwikkelen van de strategievorming zijn een ondernemingsstrategie en een functiestrategie nodig.

Na het maken van de SWOT analyse, kun je aan de hand van de uitkomsten vaststellen welk beleid je wilt gaan voeren. Waar wil de onderneming zich over een aantal jaar bevinden? Welke zwakten moeten worden opgelost, welke bedreigingen moeten worden aangepakt, welke kansen benut en welke sterkten uitgebouwd om dit gestelde doel te bereiken? Het antwoord op deze vragen vormt de ondernemingsstrategie.

Als de ondernemingsstrategie duidelijk gevormd is, zullen alle onderdelen van het bedrijf zich gaan afvragen wat de strategie betekend voor hun afdeling en hoe zijn de gestelde doelstellingen moeten gaan behalen. Het resultaat hiervan is de functiestrategie. Voorbeelden van functiestrategieën binnen de detailhandel zijn bijvoorbeeld de inkoopstrategie, de verkoopstrategie en de logistieke strategie.

Fase 4: Vertaling van het beleid naar de uitvoering

Nu de ondernemingsstrategie is vastgesteld en is medegedeeld aan de organisatie, is het strategische proces nog niet afgelopen. Het vaststellen van de strategie en het daadwerkelijk realiseren van dit streven zijn twee verschillende dingen.
Om de strategie goed tot uitvoering te brengen, is het noodzakelijk om de strategie aan te vullen met periodeplannen, die er op gericht zijn om het einddoel stap voor stap dichterbij te brengen. Voor de ondersteunende functies in de retail noemen we deze actieplannen functieplannen en voor de primaire commerciële functies heten deze actieplannen marketingplannen.

Fase 5: Control op de uitvoering

De laatste, en misschien wel belangrijkste, fase in het strategische proces bestaat uit control op de uitvoering. Het begrip contrtol moet hier ruimer gezien worden dan alleen de betekenis ‘check op het nakomen van afspraken’, maar vooral ook in de betekenis van controle als beheersing van het proces. Na elk afgerond actieplan van een korte periode moet gecontroleerd worden of de afspraken die in de plannen zijn gemaakt, daadwerkelijk zijn uitgevoerd, of ze resultaat hebben gehad en of er bijsturingen moeten plaatsvinden in het volgende actieplan.

Lang niet altijd worden in de praktijk alle stadia van het strategische proces doorlopen. Daarom gaan in de detailhandel steeds meer, vooral grotere, ondernemingen over tot het jaarlijks opstellen van aanpassingen, waardoor de strategische aanpak het karakter van een rolling proces krijgt. Dit houdt in dat er jaarlijks een SWOT analyse gedaan wordt en er op gericht is om zeer adequaat in te spelen op de zich steeds sneller wijzigende externe omgeving. De invloed van het proces is vanzelfsprekend meer van invloed op de actieplannen (korte termijn) dan op de ondernemingsstrategie (lange termijn).