InfoNu.nl > Zakelijk > Management > Informatiegestuurd werken: dé factoren bij implementatie

Informatiegestuurd werken: dé factoren bij implementatie

Informatiegestuurd werken: dé factoren bij implementatie Informatiegestuurd werken is een vorm van Business Intelligence waarbij op basis van (big) data besluiten en beleid kunnen worden gemaakt die de dienstverlening en bedrijfsvoering van een organisatie substantieel kunnen verbeteren. Bij de implementatie van informatiegestuurd werken binnen een organisatie zijn diverse succesfactoren en risico's te onderscheiden, onder te verdelen in drie perspectieven op een organisatie: organisatorisch, procesmatig en technologisch. Of de implementatie van het informatiegestuurd werken binnen een organisatie een succes wordt, hangt van een aantal factoren af. Deze succesfactoren kunnen worden ingedeeld al naar gelang één van de drie te onderscheiden gebieden binnen een organisatie: organisatorisch, procesmatig en technologisch gebied.

Kritische succesfactoren

De meest kritische succesfactoren op een rijtje:

Organisatorisch

Een samenhangende, integrale organisatiestrategie is belangrijk. Evenals een duidelijke organisatiestructuur en IT-infrastructuur, met een goede performance. Essentieel is een goede afstemming tussen IT en business bij de invoering van het informatiegestuurd werken tussen systeemperformance en informatiebehoefte en benodigde data- en systeemkwaliteit. Dat betekent dat er voldoende draagvlak moet zijn vanuit bestuur en management (top-down) en dat gebruikers voldoende betrokken moeten worden in het implementatieproces (bottom-up). De organisatiedoelstellingen moeten zo helder mogelijk worden geformuleerd, zodat bijvoorbeeld de te monitoren Kritische Prestatie Indicatoren (KPI's) daar logisch uit kunnen volgen. Ook moet de procesperformance afdoende zijn, te denken valt dan aan budget en een passend tijdschema voor de implementatie.

Procesmatig

Er moet overeenstemming zijn over de data-standaardisatie en het gebruik van eenduidige definities. Ook overzicht over doel en toepassingsmogelijkheden van BI zijn belangrijk. Centrale en deskundige coördinatie tijdens de implementatie zijn essentieel, zodat het hele proces nauwsluitend kan worden gevolgd en er een aanspreekpunt is voor de hele organisatie. Het gehele implementatieproces moet holistisch (integraal) worden benaderd, met realistische mijlpalen voor de hele organisatie. In het kader van het verwachtingsmanagement is het noodzakelijk om de organisatie goed te blijven informeren over de voortgang en einddoelen van het implementatieproces. Hierbij moet de scope van het project zo beperkt mogelijk blijven. Verder is betrokkenheid van mensen uit de uitvoering/business bij het implementatietraject essentieel. Alsook afstemming tussen ontwerp en eindgebruiker (bij voorkeur volgens een iteratief proces), waarbij de informatiebehoefte en de BI-systemen en tooling goed op elkaar moeten worden afgestemd. Er moet een vastgestelde informatiecyclus zijn, waarin informatie-overdracht en verantwoording over en weer plaatsvinden tussen de verschillende organisatieonderdelen. Dit impliceert ook een bereidheid om changeverzoeken voortvarend op te kunnen pakken.

Technologisch

De aanwezigheid van een duidelijke, stabiele, gecentraliseerde IT-infrastructuur, met de juiste gebruiksvriendelijke (!) technologische systemen en toepassingen, is voorwaardelijk. Dit vooronderstelt ook een goede integratie van het BI-systeem met andere systemen (bijvoorbeeld: ERP, te weten: Enterprise resource planning). Daarnaast is training in en toezicht op dataregistratie en dataverzameling (inclusief opschonen van data) en het passend beleggen van het eigenaarschap van de data(kwaliteit) van groot belang, zodat een goede datakwaliteit wordt bereikt. Met dit laatste staat of valt immers de kwaliteit van het informatiegestuurd werken.

Risico’s

De drie belangrijkste risico’s die ook verband houden met de besproken succesfactoren zijn:
  • Het vertalen van de visie naar de praktijk
  • Het creëren van draagvlak
  • Capaciteit versus flexibiliteit

Van visie naar praktijk

Het eerste risico bestaat uit het niet goed vertalen van de visie naar de praktijk. Het BI-systeem moet onderdeel zijn van de strategie van een organisatie. Het is belangrijk dat hierbij gebruikers en kernprocessen, betreffende de uitvoering en besluitvorming binnen de organisatie, worden gevolgd. Dat betekent ook dat je niet andersom moet denken vanuit de technische mogelijkheden. Wanneer op strategisch niveau niet bekend is wat de mogelijkheden zijn van informatiegestuurd werken binnen de organisatie, dan blijven deze mogelijkheden (deels) onbenut. Als de visie niet goed wordt overgebracht op werknemers op operationeel niveau, kunnen er onduidelijkheden ontstaan over de taakverdeling en verantwoordelijkheden van medewerkers binnen het implementatieproces. Het is voor een organisatie vaak ook lastig om zicht te houden op de (technologische en systeem)ontwikkelingen tijdens dit proces. Voor de implementatie van informatiegestuurd werken moeten er duidelijke rollen worden toebedeeld en werkprocessen worden ingericht. Dit kan lastig zijn om te realiseren, bijvoorbeeld omdat de organisatiecultuur niet op verandering is ingesteld.

Draagvlak

Het tweede risico dat ook verband houdt met de eerstgenoemde risicofactor, is het ontbreken van draagvlak binnen de organisatie. Het is van belang dat de coördinatie van de implementatie van het informatiegestuurd werken centraal is geregeld en dat het implementatieproject wordt gesteund door bestuur en management (bij voorkeur wordt één persoon verantwoordelijk gemaakt voor een goede implementatie). Als het gaat om het waarborgen van draagvlak onder medewerkers op operationeel niveau, is juist bovenstaande van het grootste belang. Er zal namelijk ongetwijfeld weerstand zijn, zeker als nut en noodzaak onvoldoende zijn gecommuniceerd. Door de individuele informatiebehoeften goed af te stemmen op de functionaliteiten van het BI-systeem, voorkom je problemen. Verwachtingsmanagement en het creëren van vertrouwen zijn dan ook erg belangrijk in het implementatieproces. Als je het vertrouwen verspeelt en daardoor het draagvlak wegvalt, kan het lang duren om dat weer op te bouwen.

Bij gebrek aan draagvlak kan bij medewerkers op operationeel niveau het gevoel ontstaan dat het informatiegestuurd werken geen deel uitmaakt van hun takenpakket. Dit ondermijnt de doelstelling van informatiegestuurd werken, in zoverre het tot doel heeft om de uitvoering van de organisatie resultaatgerichter te maken, door met behulp van data en informatie, bij te dragen aan betere besluit- en beleidsvorming en aansturing.

Capaciteit en flexibiliteit

Informatiegestuurd werken vooronderstelt dat je op basis van het aldus opgedane inzicht je koers kunt wijzigen. Hiervoor is het nodig dat de organisatie flexibel genoeg is en dat er voldoende capaciteit is om erop in te springen. Hierdoor kun je bijvoorbeeld snel reageren op actuele ontwikkelingen, waardoor je de concurrentie een stap voor bent. Wanneer dit niet het geval is, betekent dit dat je nooit het maximale uit het BI systeem zult halen, met als gevolg dat échte sturing niet mogelijk is en mensen gedemotiveerd kunnen raken.

Ook is het belangrijk dat er flexibel kan worden omgegaan met en ingegaan op de (altijd veranderende) gebruikerswensen. Wordt hier al niet bij de implementatie rekening mee gehouden, dan is de kans groot dat er uiteindelijk weer allerlei Exceloverzichten circuleren, buiten het BI-systeem om.

De implementatie stopt dan ook niet bij de uitrol van het systeem, maar omvat ook onder meer de training van gebruikers, het inrichten van werkprocessen en procedures als het gaat om inhoudelijke en technische support, en het onderhoud van het systeem vanaf dag één, zodat het altijd up-to-date systeem maximaal kan worden gebruikt en ingezet.

Lees verder

© 2017 Sage, het auteursrecht van dit artikel ligt bij de infoteur. Zonder toestemming van de infoteur is vermenigvuldiging verboden.
Gerelateerde artikelen
Informatiegestuurd werken: hoe zet je het effectief in?Informatiegestuurd werken: hoe zet je het effectief in?Informatiegestuurd werken is een breed begrip dat erop neerkomt, dat organisaties data inzetten om de primaire processen…
Kritische succesfactoren (CSF, KSF)Kritische succesfactoren (CSF, KSF)Een kritische succesfactor of succesfactoren zijn aanwezig in elke organisatie, dit zijn de belangrijkste factoren van e…
Business intelligenceBusiness intelligenceBusiness Intelligence is een zeer breed toegepast proces waarbij door het verzamelen van bedrijfsgegevens, informatie wo…
Belang van goede definities in een bedrijfsbreed woordenboekBelang van goede definities in een bedrijfsbreed woordenboekGoede metadata en businessdefinities helpen bij kostenbeheersing en het halen van strategisch voordeel uit je data. Een…
Kritieke Succesfactoren: een definitie en uitwerkingIn strategisch management en marketing wordt deze term als sinds 1979 gebruikt. Kritieke succesfactoren, (in het Engels…
Bronnen en referenties
  • Inleidingsfoto: PublicDomainPictures, Pixabay
  • Hawking, P. (2010) Business Intelligence (BI) Critical Succes Factors.
  • http://www.business.vu.edu.au/staff/paulhawking/publications/ACIS%20BI%20CSFfinal.pdf
  • Hočevar,B. en Jaklič, J. (2008) Assessing benefits of business intelligence systems–a case study.
  • http://hrcak.srce.hr/53608
  • Yeoh, W. en Koronios, A. (2010) Critical Succes Factors for Business Intelligence Systems. (p 26-30)
  • http://dro.deakin.edu.au/eserv/DU:30033043/yeoh-criticalsuccess-2010.pdf
  • Gaus, M., Griffioen, T.D. en Vreeke, A. - KPMG (2008). Business Intelligence: Holistisch benaderen, stap voor stap implementeren.
  • http://www.compact.nl/artikelen/C-2009-0-Gaus.htm
  • Olszak, C.M. & Ziemba, E. (2012). Critical Success Factors for Implementing Business Intelligence Systems in Small and Medium Enterprises on the Example of Upper Silesia, Poland, Interdisciplinary Journal of Information, Knowlegde and Management, vol. 7
  • http://www.ijikm.org/Volume7/IJIKMv7p129-150Olszak634.pdf
  • Chaudhary, S. (2004). Management factors for strategic BI success. In Business intelligence in digital economy: Opportunities, limitations and risks. Hershey, PA: IDEA Group Publishing
  • https://www.yellowfinbi.com/blog/2011/09/yfcommunitynews-top-10-business-intelligence-risks-and-their-solutions-part-one-107620
  • Ratcliffe,J.H. (2002) Intelligence-Led Policing and the problems of Turning Rhethotic into Practice.
  • http://www.jratcliffe.net/wp-content/uploads/Ratcliffe-2002-Intelligence-led-policing-rhetoric-and-prac.pdf

Reageer op het artikel "Informatiegestuurd werken: dé factoren bij implementatie"

Plaats als eerste een reactie, vraag of opmerking bij dit artikel. Reacties moeten voldoen aan de huisregels van InfoNu.
Meld mij aan voor de tweewekelijkse InfoNu nieuwsbrief
Infoteur: Sage
Laatste update: 31-08-2017
Rubriek: Zakelijk
Subrubriek: Management
Special: Informatiegestuurd werken
Bronnen en referenties: 15
Schrijf mee!