Kwaliteit meten middels INK en BSC-model

Het INK-model en het BSC-model zijn modellen om kwaliteit te meten, te analyseren en te concluderen om zodoende de kwaliteit binnen de organisatie op elk denkbaar vlak te controleren, consolideren en waar nodig te verbeteren. Het zijn modellen die het monitoren van ondernemingsactiviteiten overzichtelijk houden, en vandaar dat zij zijn opgenomen in hetzelfde artikel/essay.

Het tienkoppige INK-model

Het Instituut Nederlandse Kwaliteit ofwel het INK-model bestaat uit tien velden/aandachtsgebieden opgedeeld in organisatie- en resultaatgebieden, namelijk:

1. Leiderschap – Een goed management zorgt voor een heldere visie, missie en strategie. Ook zijn de interne waarden en systemen duidelijk nodig voor langdurig succes. Het management schept kaders en gaat voorop in de richting die het met de onderneming uit wil.
2. Strategie en beleid – Alle activiteiten worden uitgevoerd met inachtneming van de beoogde strategie.
3. Management van medewerkers – Medewerkers krijgen de ruimte om zich te manifesteren en helpt hen uiteindelijk om zelfs te floreren. Nobele waarden worden benadrukt en verantwoordelijkheden liggen zo laag mogelijk in de organisatie. Betrokkenheid wordt gestimuleerd en zowel verticale als horizontale communicatie is optimaal. De capaciteiten van de medewerkers worden ten volle benut.
4. Management van middelen – Zowel de interne als externe behoeften aan middelen – te denken valt dan aan geld, kennis, technologie, materialen en diensten – worden constant vastgesteld en er wordt op toekomstige behoeften geanticipeerd. Er is optimale samenwerking met leveranciers en partners.
5. Management van processen – Processen worden regelmatig kritisch geanalyseerd en knelpunten worden weggewerkt ten behoeve van de toegevoegde waarde voor klanten en andere stakeholders. Primaire, ondersteunende en besturende processen worden van elkaar onderscheiden.
6. Klanten en partners – Het is van belang de mening van klanten en partners regelmatig te peilen.
7. Medewerkers – Het is belangrijk om de opinie van medewerkers te kennen over de organisatie. Ook wordt er bekeken wat er met de kennis wordt gedaan.
8. Maatschappij – Maatschappelijk Verantwoord Ketenbeheer/Ondernemen (MVK/MVO). Het betreft hier rekening te houden met milieu, maatschappij en maatschappelijke ontwikkelingen.
9. Bestuur en financiers – Het is belangrijk dat een onderneming een bestuur en belanghebbenden heeft die een heldere langetermijn visie hebben.
10. Verbeteren en vernieuwen – Het is belangrijk dat je als onderneming in de moderne markt snel kunt aanpassen aan veranderende omstandigheden. Ook moet je anticiperen op toekomstige ontwikkelingen en aldus goed op de hoogte zijn.

Het INK-model is een directe Nederlandse vertaling van het EFQM-model (European Foundation for Quality Management). Het INK-model is handig om te bepalen wat de status quo van de onderneming is, en hoe groot het hiaat is met de situatie die de onderneming voor ogen heeft. Er zijn grofweg vijf fasen volgens het INK-model te onderscheiden waarin een onderneming kan verkeren; 1. Productgeoriënteerd, 2. Procesgeoriënteerd, 3. Systeemgeoriënteerd, 4. Ketengeoriënteerd, 5. Totale zorg voor kwaliteit.

Interessant is de koppeling die het INK-model maakt met de PDCA-cyclus/regelkring van Deming. Het gaat dus om de plannen (leiderschap en strategie en beleid), het gaat om het doen (zij die de activiteiten uitvoeren op zowel operationeel als management en bestuurlijk niveau), gecheckt wordt of de doelstellingen zijn bereikt en act ontsluit de cirkel en betreft het vinden van knelpunten en de analyse om te bekijken waar eventueel verbeteringen kunnen worden gemaakt binnen het proces.

Meten middels de Balanced Score Card (BSC)

Het BSC-model is ontwikkeld door Kaplan en Norton in de VS. Ze vonden dat organisaties het anders moesten gaan aanpakken en de toenmalige managementmodellen moesten volgens hen tot het verleden behoren. Het managementmodel BSC hanteert vier invalshoeken:

• Financieel perspectief – De vraag is of de activiteiten van de ondernemingen ook iets opleveren. Dit kan met de KPI’s (kritische prestatie-indicatoren) worden gemeten. Voorbeelden van financiële KPI’s zijn:

1. RTV = Rentabiliteit eigen vermogen
2. Solvabiliteit/ debt ratio = Vreemd vermogen: Totale vermogen

• Klant- en marktperspectief – Welke doelgroepen/ segmenten van de markt worden er bediend? Hoe worden deze marktgroepen bediend? Voorbeelden van KPI’s zijn in deze situatie:

1. Klanttevredenheid
2. Leverbetrouwbaarheid
3. Winstgevendheid
4. Marktaandeel

• Perspectief van de interne bedrijfsprocessen – Het betreft hier de KSF’s, de kritische succesfactoren. Wat maakt de onderneming anders. Waaraan ontleent de onderneming haar bestaansrecht? Interne bedrijfsvoering heeft vooral betrekking op het verbeteren van de bestaande interne bedrijfsprocessen. Ook wordt er op de toekomst geanticipeerd middels dit model.
  

Perspectief van het leer- en groeiresultaat – Het gaat er hier om de onderneming in kaart te brengen om te bekijken waar de onderneming op vooruit is gegaan en vooral waar er nog wat winnen valt. Waar moet de onderneming verbeteren?

Geen simplificatie

De BSC lijkt zich hiermee te simplificeren tot een model met vier perspectieven, maar kan echter niet worden losgezien van de visie en strategie. De BSC focust zicht niet op een enkel facet. Er wordt een compleet instrumentarium aangeboden voor het topmanagement. Kaplan en Norton vergelijken het met een piloot die zich enkel focust op bijvoorbeeld de vlieghoogte. Een piloot moet alle knoppen kennen, en natuurlijk ook de brandstof in de gaten houden, al lijkt dit vanzelfsprekend. Volgens Kaplan en Norton biedt de BSC een handige houvast voor topmanagers met name in de informatietijdperk waarin wij nu leven. De marktomgeving is heden ten dage gecompliceerder waardoor bedrijven zich niet meer simpelweg kunnen toeleggen op het ontwikkelen van innovaties en deze als eerste te implementeren .

De BSC borduurt verder op het klassieke financiële managementmodel. Vroeger waren financiële metingen simpelweg voldoende. BSC combineert de aloude financiële metingmethode met de moderne methode om prestaties te meten die van belang zijn voor de lange termijn. Vanuit het perspectievenkader - de vier perspectieven zoals genoemd eerder in deze essay – kunnen de resultaten van de onderneming worden geanalyseerd. Het gaat de BSC dus om dat er procesanalyses moeten plaatsvinden van zowel financiële als niet-financiële aard en alle medewerkers – van hoog naar laag – moeten de kennis en het inzicht hebben in de gevolgen die hun acties hebben voor de organisatie . Kaplan en Norton stellen dat het BSC-model te vergelijken is met een dashboard zoals een piloot dat ook kent. Je kunt er de ontwikkelingen op lezen, processen beschouwen en prestatiemetingen zien. Hieruit kunnen conclusies worden getrokken.