Diversen en Conflictmanagement

Conflictmanagement: Voorwaarden voor een conflict (deel 2)

Infoteur: Sophocles

Een conflict ontstaat niet zomaar. Er zijn altijd redenen of voorwaarden aan te duiden waarom een conflict ontstaat en escaleert.


Voorwaarde 3

Schaarste aan macht: de machtverdeling, relatief kleine en extreem grote machtverschillen in het desbetreffende sociale systeem. Machtconflicten vormen een heel belangrijk bestanddeel van alle conflicten. Enerzijds zijn heel veel conflicten van zichzelf conflicten om macht. Anderzijds groeien ook conflicten, die oorspronke lijk geen machtconflicten zijn, in een latere fase uit tot machtconflicten.

Het is een (psycho-)logische wetmatigheid dat een conflict, dat voor beide partijen van groot belang is en te lang onopgelost blijft, uitgroeit tot een machtconflict waarin de machtigste partij haar zin tracht door te drukken. Daarom wordt schaarste in macht hier als een afzonderlijke conflictbevorderende voorwaarde behandeld: macht is enerzijds een immateriële zaak, anderzijds verschaft macht toegang tot de materiële hulpbronnen van onze sociale systemen.

Er zijn twee conflictbevorderende voorwaarden, namelijk relatief kleine machtverschillen en zeer grote machtverschillen.

Kleine machtsverschillen

Betrekkelijk kleine machtverschillen tussen twee sociale systemen of personen bevorderen conflicten. Partijen moeten zich sterk genoeg voelen om het conflict aan te gaan. De sterkere partij moet verwachten het conflict zonder te veel leerscheuren te kunnen doorstaan. De zwakkere partij moet hopen de macht verschillen te kunnen overbruggen.

Een vrij frequent werkzame conflictbevorderende voorwaarde is een klein machtverschil tussen het hoogste en op een na hoogste niveau in een sociaal systeem, waarbij het hoogste niveau over formele en sanctie¬macht beschikt, het tweede niveau over macht op grondslag van deskundigheid.

Voobeelden van kleine machtsverschillen

Voorbeeld:
Een tweetal jonge directeuren ging in manifest conflict met senior-directeuren, omdat zij schatten dat zij qua deskundigheid onmisbaar waren voor de organisatie. De senioren van hun kant gingen hard in op dit conflict, omdat zij verwachtten de jongeren wel te kunnen vervangen. Zij deden dit uiteindelijk ook.

Voorbeeld:
In een conflict tussen opdringende deskundigheid en het topniveau creëerde het topmanagement tussen zichzelf en het deskundigheidsniveau een ‘tweede’ niveau, bestaande uit loyale mensen. Dit opwerpen van een barrière tussen zichzelf en de opdringende sterkte is een zeer frequente tactiek van de top om deze aanval af te weren, maar leidt slechts zelden tot een conflicthantering die voor het sociale systeem als geheel constructief is. Het gebeurt zowel door middel van het creëren van een nieuw orgaan of het verzwaren daarvan (een commissie, enz.) als, binnen een groep, door het plaatsen van een loyale, meestal niet te sterke functionaris in een bepaalde formele positie (bijv. een plaatsvervanger), zodat deze als een blokkade functioneert.

Voorbeeld:
In een bepaalde organisatie had een centraal staforgaan zich een te grote macht geabsorbeerd tussen topmanagement en het tweede-lijnniveau in. Een latent conflict met het tweede-lijnniveau werd beëindigd doordat het topmanagement de macht van het staforgaan drastisch verminderde. Dit staforgaan schikte zich in de reorganisatie.

Grote machtsverschillen

Extreem grote machtsverschillen bevorderen conflicten. Welke gevolgen zijn te verwachten als mogelijke conflictpartijen beschikken over respectievelijk zeer grote en zeer geringe macht?

Twee ontwikkelingen zijn mogelijk:
  1. Geen conflict: In bepaalde gevallen zal de geringe macht zich aanpassen aan deze situatie. De leden van een sociaal systeem leren in deze situatie te leven en te werken. Wat zij in deze situatie niet vinden, zoeken zij niet meer of zij zoeken elders een uitlaatklep. De grootste macht kan gebruik maken van de simpele conflicthantering ‘geef hun brood en spelen’, en dit kan in bepaalde omstandigheden langdurig werken. In plaats van spelen, kan men ook lezen: ‘geef hun waarden om in te geloven’.
  2. Latent conflict: In andere gevallen ontwikkelt zich een conflict van hoge latentiegraad : de grote tegenstellingen hebben effecten, maar het conflict breekt niet uit; het blijft onderaards. Wel zijn er signalen: een vergaande apathie, psychosomatische verschijnselen, zoals weinig plezier, hoofdpijn en andere pijnen, slapeloosheid en, ernstiger, veel ziekteverzuim, verschoven agressie naar thuis-situaties, naar de voetbaltribunes, naar de straat. Deze latente contlictfasen kunnen zich uitstrekken over zeer lange perioden.

Voorbeeld:
De macht van de (centrale) overheid wordt door talloze burgers gevoeld als een absolute overmacht. Vaak worden maat¬regelen genomen, wettén ingevoerd, die het leven van individu en groep vaak ingrijpend veranderen. Waar het precies op neerkomt, waarom het zo moet en niet anders, is vaak geheel ondoorzichtig. De houding van: ‘we zullen het wel merken’, ‘Gods water over Gods akker laten lopen’, is in feite een terugkeer tot de vroegere kindsheidfase. De machtigen in de samenleving moeten daarna niet zeuren dat de mensen zo apathisch zijn. Het bureaucratisch centralisme bevordert in sterke mate een dergelijke apathie.

Voorbeeld:
In een conflictsituatie (1973) binen en buiten de Philips. lakfabriek te Oss werd een hevige uitbarsting wellicht voorkomen doordat de leiding de juistheid van veel scherpe kritiek op de werkvloer erkende en procedures lanceerde waarbij de verschillende afdelingen grote inspraak kregen in de analyse en oplossing van deze conflictpunten.

Voorbeeld:
In een bepaalde organisatie werd met behulp van externe adviseurs een door de directie zelf mede ondernomen en geleide reorganisatie in een bepaald stadium, tegen de afspraken in, geblokkeerd. Er ontstond frustratie en ook apathie in de hoge. lijnniveaus. Uit deze niveaus verliet daarna binnen twee jaar een groep van de hoogst gekwalificeerden en bloc de organisatie.

Voorbeeld:
In een bepaalde organisatie werden door de hoogste leiding verwachtingen gecreëerd inzake een nieuwe, betere aanpak. Deze hoogste leiding schoot namelijk duidelijk te kort in het stimuleren van het tweede niveau, in het ontwerpen van een strategie en in andere wezenlijke leiderschapsfuncties. Na een goede start werd deze nieuwe aanpak echter door de hoogste leiding sterk vertraagd of zelfs teruggeschroefd. Hieruit resulteerden grote frustraties in de tweede-niveaugroep en kort sluitingen.

Voorbeeld:
In een Nederlandse gemeente werd op zeer autoritaire wijze door het gemeentebestuur meegedeeld dat een nieuw riolenstelsel zou worden ingevoerd en wat daartoe van de burgers werd geëist, Hoewel iedereen het met de inhoud van het gemeentelijk streven eens was, kweekte de methode veel verzet. ‘Wij worden als snotneuzen behandeld’, vormde het standpunt van een zich stevig organiserende actiegroep, die na meer dan een jaar strijd belang rijke doeleinden kon realiseren.

Conclusie

De conflictbevorderende voorwaarde 3 plaatst ons, u en mij, in onze sociale systemen voor bijzondere keuzen. Kleine machtverschillen vergroten de kans op (macht)conflicten. Dus de zo vaak en enthousiast gepropageerde democratisering, inspraak, medezeggenschap en machtafstandverkleining vergroten de kans op conflicten.

Het is duidelijk dat aan de ene kant van de weegschaal de - vele conflicten moeten meetellen die ten gevolge van het streven naar verkleinen van machtverschillen zullen ontstaan. Aan de andere kant weegt echter dat voortwoekerende, zeer grote machtverschillen de kansen in zich dragen van langdurig sluimerende (latente) conflicten, met alle gevolgen daarvan.
© 2008 - 2009 Sophocles, gepubliceerd in Diversen (Zakelijk) op 08-01-2008. Het auteursrecht van dit artikel ligt bij de infoteur. Zonder toestemming van Sophocles is vermenigvuldiging van dit artikel verboden. Meer...

Verwante artikelen


Reageer op het artikel "Conflictmanagement: Voorwaarden voor een conflict (deel 2)"


Er zijn nog geen reacties geplaatst op dit artikel.