InfoNu.nl > Zakelijk > Banen > De ambtenaar van de toekomst

De ambtenaar van de toekomst

De ambtenaar van de toekomst De ‘ambtenaar van de toekomst’ is anders dan de ‘ambtenaar van nu’. Om de belastingbetaler niet meer te laten betalen en als overheid een aantrekkelijke werkgever te zijn en blijven, is het van belang antwoord te krijgen op de volgende vraag. Welke maatregelen zijn nodig opdat de ‘ambtenaren van de toekomst’ gemotiveerd hun werk (blijven) verrichten en optimale (individuele en organisationele) prestaties tot stand brengen?

Waarin verschilt de ‘ambtenaar van de toekomst’ van de ‘ambtenaar van nu’?

Uit een toekomstverkenning van overheidspersoneel, die in opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) is gemaakt, blijkt dat ambtenaren over 15 jaar andere kenmerken zullen hebben. Ten eerste blijkt dat de diversiteit van ambtenaren toeneemt. Het percentage vrouwen en allochtonen in de overheid stijgt. Ook vindt verdergaande vergrijzing plaats en neemt het aantal parttimers toe. Ten tweede komt uit het onderzoek naar voren dat vijf typen ambtenaren bestaan, namelijk; inhoudelijk gemotiveerde ambtenaren, geëngageerde ambtenaren, carrière gerichte ambtenaren, organisatiegerichte ambtenaren en zekerheidszoekende ambtenaren. Anno 2006 blijkt de inhoud van het werk de belangrijkste reden te zijn voor in- en uitstroom beide. Opmerkelijk is dat de wijze van het bestuur van de organisatie wel in de top vijf van uitstroommotieven staat en niet in de top vijf van instroommotieven. Tenslotte wordt in het rapport gesteld dat nieuwe, jonge ambtenaren met een andere werkhouding binnen zullen komen dan oudere ambtenaren. Flexibel, resultaatgericht, creatief, en goede ICT-vaardigheden vormen daarin kernzaken. Toekomstige ambtenaren zullen het accepteren meer te worden beoordeeld of afgerekend op hun prestaties. Daarnaast hechten ze belang aan directheid in communicatie en een kleinere afstand tussen overheid en burger. Ook wordt verwacht dat toekomstige ambtenaren multimediaal zullen zijn door hun kunde in het gebruik en de toepassing van ICT.

Niet alleen wensen, behoeften, werkhouding en verwachtingen van ambtenaren ten opzichte de overheid veranderen. De overheid zelf verandert ook en streeft naar verdergaande efficiëntie, effectiviteit en klantgerichtheid ofwel een bedrijfsmatigere aanpak. Dit is een algemene trend die door vele auteurs wordt bevestigd. Nieuwe kenmerken van de overheid zijn: rationalisme, individualisme en flexibiliteit. Een andere soort overheid lukt echter niet zonder bekwaam personeel. Volgens een artikel in het magazine ‘Overheidsmanagement’ vereist een veranderde overheidsaanpak dan ook ambtenaren met andere competenties in vergelijking met de ambtenaar zoals die tot nu toe bestaat, namelijk: praktisch, resultaatgericht, open, flexibel en coöperatief. Tijdens een conferentie van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) werd door prof. dr. Bram Steijn van de Erasmus Universiteit te Rotterdam ook gesproken over nieuwe competenties van ambtenaren. Hij gaf aan dat traditionele en nieuwe competenties samengevoegd dienen te worden. Deze nieuwe competenties komen grotendeels overeen met degene die zojuist genoemd zijn en betreffen: politiek bewustzijn, resultaatgerichtheid, omgevingsbewustzijn, flexibiliteit en samenwerkend vermogen.

Naast een veranderende ambtenaar en een veranderende overheid verandert ook de omgeving van de overheid. In de huidige Nederlandse maatschappij zijn diverse trends op te merken. Het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) signaleert diverse ontwikkelingen. Belangrijke ontwikkelingen daarin zijn: verdergaande vergrijzing van de bevolking, vergroting van mobiliteit en versterking van de EU. Vooral de vergrijzing is in het kader van dit artikel van belang. Wanneer er relatief meer ouderen dan jongeren zijn betekent dit dat de overheid haar werknemers uit een kleiner potentieel van mensen moet halen, terwijl de vraag naar diensten gelijk blijft of stijgt. Ouderen maken in verhouding tot jongeren immers relatief meer gebruik van overheidsdiensten. De vergroting van mobiliteit hangt samen met de kenmerken die eerder in deze paragraaf zijn toegekend aan de ambtenaren van de toekomst. De brancheorganisatie voor Midden- en Kleinbedrijven (MKB) schetst een zelfde beeld en voegt toe dat de levensduur van mensen toeneemt.

Geconcludeerd kan worden dat de ambtenaar van de toekomst enerzijds andere kenmerken en andere verwachtingen van de overheid heeft en andere eisen stelt. Anderzijds verandert de competentievraag vanuit de overheid ook als gevolg van een meer bedrijfsmatigere aanpak. Tenslotte verandert de omgeving van de overheid met als belangrijk aandachtspunt de vergrijzing van de bevolking. Hieruit blijkt dat prestatie en daarmee motivatie nog belangrijker zijn dan in de inleiding is geschetst omdat met hetzelfde aantal ambtenaren een gelijke hoeveelheid, of zelfs meer, werk moet worden verzet. In een eerdere nota van BZK in 2001 wordt dit bevestigd. Daarin staat: “zonder nadere maatregelen zullen de spanningen op de arbeidsmarkt toenemen en zal de collectieve sector niet in staat zijn aan de groeiende personeelsbehoefte te voldoen”.

Hoe kan de motivatie en prestatie van ambtenaren verbeterd worden?

In deze paragraaf worden oplossingmogelijkheden gegeven om de motivatie en prestatie van ambtenaren van de toekomst positief te beïnvloeden. De voorgestelde richtlijnen bevinden zich in de context van het Human and Resources Management (HRM). HRM heeft immers betrekking op mensen en mensen vormen de sleutelrol tot organisatiesucces. Omdat motivatie een beïnvloedende factor is van prestatie zal allereerst een verkenning worden gegeven van middelen om de motivatie van ambtenaren te verhogen.

Motivatie

Motivatie kent diverse beïnvloedingsmanieren en aspecten. In deze paragraaf worden de belangrijkste genoemd.

Opleiding, scholing, training
Met opleiding, scholing en training kan de motivatie van ambtenaren worden verhoogd, zo is onderzocht. Daarbij is het van belang opleiding, scholingen en training te kiezen die passen bij de eisen, behoefte en verwachtingen van werknemers zoals. Door gebruik te maken van opleidingsmogelijkheden wordt bovendien de kennis in de organisatie vergroot.

Werken voor de publieke zaak
Uit het rapport ‘Ambtenaren van de Toekomst’ (2008), blijkt dat het werken voor de publieke zaak ook voor toekomstige ambtenaren belangrijk blijft. Overheidswerknemers vinden het doen van maatschappelijk werk nuttiger en belangrijker dan werk in de private sector. De motivatie die hierachter zit wordt in de literatuur aangeduid met Public Service Motivation (PSM). Omdat de taakuitvoering de komende jaren ongeveer het zelfde blijft is het van belang deze intrinsieke motivatie naar de toekomst toe te stimuleren en waarderen. In de literatuur wordt PSM concreter gemaakt door PSM op te splitsen in affectieve, normatieve en rationele grondslagen. In deze alinea gaat het vooral om normatieve en affectieve motivatie. Daarin zijn de volgende zaken van belang:
Het verlangen om het publiek belang te dienen;
  • Loyaliteit voor plichten ten aanzien van de overheid
  • Sociale gelijkheid
  • Vaderlandsliefde
  • Humaniteit
  • Commitment voor een programma door de persoonlijke overtuiging
  • Opoffering

Participatie, inspraak, teamwerk
PSM wordt ook op rationele grondslag verkregen. Uit onderzoek is gebleken dat ambtenaren gemotiveerder zijn naarmate ze meer participeren in het proces van beleidsvorming, meer inspraak hebben in persoonlijke doelen en commitment hebben met een specifiek publiek programma door persoonlijke identificatie. Ook het verrichten van teamwerk heeft positieve invloed op motivatie. Volgens een wetenschappelijk artikel is teamwerk zelfs meer bepalend voor motivatie dan inspraak.

Organisatorische omgeving
Ook organisationele aspecten hebben invloed op de motivatie van ambtenaren. Zo wordt in een artikel gesteld dat bureaucratische rompslomp werknemers demotiveert. Uit de omgevingsverkenning blijkt ook dat de het bestuur van de overheidsorganisatie op een vijfde plaatst staat van de uitstroommotieven van ambtenaren. Hier valt dus nog een slag te slaan al zal de bureaucratie wellicht verminderen naarmate de publieke sector een meer bedrijfsmatigere aanpak krijgt.

Prestatie

Er zijn twee toepassingsmogelijkheden van HRM om de prestatie van medewerkers te verhogen, namelijk de harde benadering en de zachte benadering. In de harde benadering draait het om prestatie door nadruk te leggen op werving en selectie en competenties van mensen, opleiding, beoordeling en beloning. De zachte benadering centreert zich rond het optimaal benutten en ontplooien van menselijk potentieel zodat het succes van de organisatie vergroot wordt. In deze paragraaf worden beide benaderingen gehanteerd om een zo volledig mogelijk oplossingsrepertoire te geven.

Werving en selectie
HRM-activiteiten gericht op de juiste persoon op de juiste plek dragen bij aan een hogere productiviteit. Werving en selectie is hierbij dan ook belangrijk. Om te komen tot de beschikking over bekwame ambtenaren is het hanteren van een gedegen sollicitatiemethode cruciaal. In de omgevingsverkenning is reeds benoemd dat de praktisch, resultaatgericht, open, flexibel, samenwerkingsgericht, omgevingsbewust en politiek bewust, competenties zijn waarover de ambtenaar van de toekomst dient te beschikken. Om te komen tot prestigieuze ambtenaren en ambtenaren die passen bij de wensen van de overheid is het aan te bevelen op deze competenties te selecteren. Om sollicitanten te selecteren op competenties is een sollicitatiegesprek meestal niet toereikend. Assessments, psychologische testen en meeloopdagen zijn daarvoor meer passende methoden.

Beoordeling
In de harde HRM-benadering vormt beoordeling een essentieel onderdeel. Om te komen tot presterende ambtenaren is feedback erg belangrijk. Uit onderzoek blijkt dat gebrek aan feedback op de gevolgen van presteren en gebrek aan periodieke feedback, de twee belangrijkste oorzaken vormen van minder goed menselijk presteren. Hier ligt dan ook een grote uitdaging voor de toekomst. Te meer omdat ambtenaren van de toekomst zullen aanvaarden dat ze beoordeeld en afgerekend worden op hun resultaten.

Ontwikkeling en participatie
Bij de behandeling van motivatie kwam reeds aan bod dat het motiverend is als werknemers een zekere autonomie krijgen door het hebben van inspraak in persoonlijke doelen. Wanneer ambtenaren de mogelijkheid krijgen na te denken over hun ontwikkeling stimuleert dit om afspraken ook na te komen en de prestaties daadwerkelijk te leveren. Uit onderzoek blijkt ook dat participatie van medewerkers hun werktevredenheid en prestaties verhoogt. Competentiemanagement en Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP) vormen daarbij voorbeelden van initiatieven. Ook de mogelijkheid om intern te groeien en te verschuiven qua functie heeft invloed op de prestatie van werknemers.

Beloning
Beloning is ook een algemeen bekend middel om prestatie te bevorderen. Hierdoor wordt de verantwoordelijkheid bij de medewerker gelegd en kan de medewerker zelf bepalen of hij of zij zich al dan niet wil ontplooien en zodoende beloning ontvangen. Beloningen kunnen in diverse vormen gegeven worden. Te denken valt aan beloning in de vorm van financiële prikkels, carrière, secundaire arbeidsvoorwaarden en arrangementen zoals flexibele werktijden en kinderopvang. Het is echter wel van belang prestatiebeloning in een breder perspectief te bezien om de organisatie te behoeden voor ongewenste neveneffecten. In de publieke sector zijn prestaties immers lastig meetbaar. Een ander belangrijk aandachtspunt vormen diegenen die de beoordeling uitvoeren. Deze mensen zijn cruciaal. Tenslotte is rechtvaardigheid een voorwaarde bij de invoering van prestatiebeloning. Gevoelens van onrechtvaardighed ten aanzien van HRM-praktijken hebben een sterk negatieve invloed op de reactie van werknemers en hun houding ten opzichte van de organisatie in het algemeen. De sleutel tot effectief performance management ligt in het aandacht besteden aan, en het werken met werknemersverwachtingen.

Motivatie en prestatie

Om te waarborgen dat motivatie prestatie positief beïnvloedt is meer nodig dan een afzonderlijke toepassing van de genoemde aspecten in de vorige alinea’s. Wanneer een werknemer hoog gemotiveerd is maar er geen congruentie bestaat tussen de kenmerken van desbetreffende werknemer en de kenmerken van de organisatie zal zijn of haar prestatie niet optimaal zijn. De fit tussen organisatiekenmerken en persoonskenmerken is belangrijk als het gaat om werknemersattitude, satisfactie en productiviteit. Dit geldt ook voor de samenhang van personeelskenmerken en baankenmerken. Hierbij wordt er vanuit gegaan dat iedere persoon bepaalde wensen heeft ten aanzien van zijn baan zoals salariëring, werkniveau en functiesoort. Wanneer desbetreffende persoon een baan heeft, heeft deze baan in meer of mindere mate gelijkenissen met de eerdere baanwensen. Wanneer deze wensen en de baankenmerken overeenkomen is sprake van een zogenaamde person-job fit. Een hoge mate van congruentie beïnvloedt de mate van motivatie en indirect ook de prestatie.

Wat kan ik in mijn organisatie doen om de motivatie en prestatie van ambtenaren te verbeteren?

In deze laatste paragraaf worden de oplossingsrichtlijnen vertaald naar concrete aanbevelingen. Daarbij wordt geput uit een breed scala aan mogelijke interventies die aansluiten bij de bevindingen, zoals beschreven de voorgaande paragrafen. Contextafhankelijkheid is daarbij het uitgangspunt. Omdat het onmogelijk is alle genoemde oplossingsrichtlijnen uit te voeren, zullen de meest effectieve maatregelen worden aanbevolen.

Invoeren competentiemanagement

Competentiemanagement is organisatiebeleid waarin de werknemer centraal staat en waarbinnen getracht wordt competenties van werknemers te ontwikkelen conform de gestelde organisatiedoeleinden. Binnen competentiemanagement nemen ontplooiingskansen en ontwikkelingskansen voor werknemers een belangrijke plaats in. Concreet bestaat competentiemanagement uit drie lagen. De eerste laag gaat in hoofdzaak over de leerkansen van de werknemer. De tweede laag betreft opleiding en oefening van de arbeider en de derde laag betreft het werkelijke competentiemanagement. Bij dit laatste gaat het om alle aspecten van personeelsbeleid, namelijk: werving en selectie, loopbaanmogelijkheden, evaluatie, functioneringsbegeleiding en beloningsbeleid. De reden dat competentiemanagement als aanbeveling wordt aangevoerd is omdat het zich richt op een heel breed scala aan maatregelen die benoemd zijn in paragraaf 4. Door het invoeren van competentiemanagement wordt het verhogen van motivatie en prestatie op een organisatiebrede manier opgepakt, hetgeen de effectiviteit vergroot.

Invoeren prestatiebeloning

Binnen competentiemanagement maar ook binnen de gaande meer bedrijfsmatiger opererende overheid past het om prestatiebeloning in te voeren. Uit de voorgaande alinea’s is reeds gebleken dat daarvoor zorgvuldigheid nodig is. Daarnaast is het noodzakelijk bij de invoering van een beloningsstructuur de verwachtingen van werknemers te kennen, herkennen en erkennen en daarop aan te sluiten. Tevens is het van belang dat de leidinggevende achter de doelen van prestatiemanagement staat en deze correct uitvoert. Een goede uitvoering van performancemanagement is bovendien geloof in de operationele geschiktheid en rechtvaardigheid van beloningssystemen. De invoering van performance management vereist dus tijd en weloverwogen keuzes. Daarom wordt aanbevolen nader onderzoek te doen naar prestatiemanagement waarbij omgevingsgericht gekeken wordt naar mogelijkheden voor beloning. Prestatiebeloning past bij ambtenaren van de toekomst. Dit blijkt uit de omgevingsverkenning waarin wordt aangegeven dat toekomstige overheidswerknemers meer zullen accepteren dat ze beoordeeld en afgerekend worden op hun prestaties. Daarnaast wordt maatwerk meer gewaardeerd door de individualisering. Performancemanagement sluit nauw aan bij deze behoefte.

Stimuleren Public Service Motivation

De motivatie van het ‘werken voor de publieke zaak’ is een heel krachtig en uniek aspect binnen de overheid. In Amerika is het geloof in de publieke zaak onder druk komen te staan door de invloed van New Public Management. Het merendeel van de Nederlandse ambtenaren haalt echter motivatie uit de maatschappelijke relevantie van het werk. Aanbevolen wordt dan ook te voorkomen dat de Amerikaanse ontwikkeling zich in Nederland voor gaat doen. In de wetenschappelijke literatuur bestaat ook een stroming die de huidige apartheid van de motivatie en waarden van de overheid wil bewaren en er voor wil waken dat deze te dicht bij de private sector komen te liggen. Om dit te bewerkstelligen wordt aanbevolen om structurele interne en externe campagnes te voeren die nauw gerelateerd zijn aan PSM. Daarnaast wordt voorgesteld het algemene communicatiebeleid uit te breiden waardoor geborgd wordt dat formele interne en externe schriftelijke communicatie altijd een maatschappelijk tintje moet hebben. Hierdoor ziet de ambtenaar waar hij voor staat. Ook wanneer de burger dergelijke stukken onder ogen ziet is daarmee duidelijk wat de relevantie is voor de samenleving.

Invoeren zelfsturende teams

In deze nota gaat het niet alleen om individuele verhoging van prestaties maar ook om organisationele verbetering van performance. De invoering van zelfsturende teams draagt in ruime mate bij aan beide. Onder dergelijke teams wordt verstaan dat groepen zelf hun doelen, werkwijze en bijdrage van alle leden ontwerpen. Dit zal het regelvermogen en plezier in het werk doen vergroten. Het maakt de afzonderlijke leden in staat complexere zaken beter te overzien en te coördineren. Daarnaast bevordert het de flexibiliteit van mensen en draagt het bij aan de resultaatgerichtheid. Kortom zelfsturende teams maakt het mogelijk op een dynamische en interactieve manier in te spelen op de omgeving. Aanbevolen wordt zelfsturende teams voornamelijk in te zetten bij tijdelijke projecten. Deze interventie sluit aan op de omgevingsanalyse en de oplossingsverkenning. Daaruit blijkt immers dat autonomie de motivatie van de ambtenaar vergroot. Tevens zijn flexibiliteit en resultaatgerichtheid kenmerken van de ambtenaar van de toekomst en deze kenmerken worden juist gestimuleerd in zelfsturende teams.

Cursus zelfmanagement

Een onderwerp dat past in het kader van de voorgaande interventies maar een psychologische wetenschappelijke achtergrond heeft is zelfmanagement. Zelfmanagement heeft betrekking op de prestatie van mensen en heeft nauwe raakvlakken met persoonlijke effectiviteit en emotionele intelligentie. Een gebrek aan deze zaken blijkt nadelig te zijn voor de effectiviteit van organisaties. Zo hangt emotionele intelligentie van mensen nauw samen met de capaciteit om eigen gevoelens en die van anderen te herkennen, onszelf te motiveren en goed om te gaan met emoties. Verbetering van deze aspecten zou dan ook leiden tot betere individuele en organisationele prestaties. Voorgesteld wordt werknemers een cursus zelfmanagement aan te bieden (ca. €800 per persoon), waarbij zwaartepunten liggen op het verder ontwikkelen van competenties die de loopbaan en employability van de ambtenaar versterken. De meerwaarde voor de werkgever ligt voornamelijk in het aspect dat in de cursus naar voren komt, namelijk werkgeversgericht leren.

Quick-scan P-O fit en P-J fit

Zoals eerder aangegeven is het van belang dat persoonskenmerken samenhangen met organisatiekenmerken en baankenmerken, om een zo optimale motivatie en prestatie te verkrijgen. Aanbevolen wordt om de congruentie tussen deze kenmerken te bepalen aan de hand van het functioneringsgesprek zodat maatregelen genomen kunnen worden indien verbetering of verder optimalisatie nodig is. Om hiertoe te komen wordt aanbevolen een soort quick-scan te ontwikkelen waardoor snel overzichtelijk kan worden wat de kernpunten zijn ten aanzien van de P-O fit en de P-J fit voor een bepaalde medewerker. Als blijkt dat de medewerker op bepaalde punten ontevreden is kan daar indien mogelijk wat aan worden gedaan met de bedoeling uiteindelijk de motivatie en prestatie van desbetreffende ambtenaar te verhogen.
© 2010 - 2019 Penning236, het auteursrecht (tenzij anders vermeld) van dit artikel ligt bij de infoteur. Zonder toestemming van de infoteur is vermenigvuldiging verboden.
Gerelateerde artikelen
De voor- en nadelen van prestatiebeloningenDe voor- en nadelen van prestatiebeloningenPrestatiebeloningen (of variabele beloningen) worden door bedrijven ingezet om de betrokkenheid en de motivatie van hun…
Wie beter betaald krijgt, presteert beterWie beter betaald krijgt, presteert beterWie beter betaald wordt, werkt beter. Een bonus werd lange tijd beschouwd als kenmerkend voor een vooruitstrevende organ…
Motivatie: Self Determination TheoryMotivatie heeft verbanden met allerlei aspecten. Ryan en Deci hebben de Self-Determination Theory (SDT) opgezet. Deze th…
Procedure ontslag ambtenaarDe ontslagprocedure in het ambtenarenrecht is gebaseerd op de Algemene wet bestuursrecht. Een ambtenaar is eenzijdig aan…
Wat zijn competenties? En hoe werkt u eraan?Wat zijn competenties? En hoe werkt u eraan?U hoort tegenwoordig het woord competent vallen. Tijdens de studie wordt er voordurend naar gevraagd. Maar wat zijn nu e…
Bronnen en referenties
  • www.ambtenaarvandetoekomst.nl

Reageer op het artikel "De ambtenaar van de toekomst"

Plaats als eerste een reactie, vraag of opmerking bij dit artikel. Reacties moeten voldoen aan de huisregels van InfoNu.
Meld mij aan voor de tweewekelijkse InfoNu nieuwsbrief
Ik ga akkoord met de privacyverklaring en ben bekend met de inhoud hiervan
Infoteur: Penning236
Gepubliceerd: 24-10-2010
Rubriek: Zakelijk
Subrubriek: Banen
Bronnen en referenties: 1
Schrijf mee!