Hoe bepaal je de Lean-heid van een organisatie

Veel mensen hebben wel eens gehoord van Lean Manufacturing. Maar hoe Lean is je eigen organisatie eigenlijk? Aan de hand van de punten van James P. Womack kan bepaald worden in welke mate je organisatie Lean ingericht is. Dit doe je door jezelf een punt te geven per genoemd onderdeel. Door kritisch naar deze onderdelen te kijken kun je bepalen of er een mate van Leanheid in de organisatie heerst.

Het bepalen van de Lean-heid van een organisatie

Op de lange termijn zijn er altijd knelpunten in een organisatie. Deze knelpunten kunnen niet allemaal tegelijk aangepakt worden. Daarom is het noodzakelijk om een afweging te maken. Welk knelpunt heeft de meeste invloed op de Lean-heid van het bedrijf. James P. Womack geeft in zijn boek “Lean Thinking” vijf punten die cruciaal zijn bij het beoordelen van de “Leanheid” van een organisatie.

Punten om de Leanheid van een organisatie te meten

Value added

De waarde voor de klant bestaat uit drie hoofdpunten. Quality, delivery en cost. Als het knelpunt de kwaliteit van het product in gevaar brengt, zorgt dit voor een waarde vermindering voor de klant. Een korte levertijd is vaak erg belangrijk voor een klant. Hoe sneller het product geleverd kan worden, hoe beter. Als het knelpunt de levertijd in gevaar brengt, zorgt ook dit voor een waarde vermindering voor de klant. Hoe goedkoper het product gefabriceerd kan worden, des de groter de waarde voor de klant is. Als een van deze knelpunten de kosten voor de productie zal laten stijgen, zal dit zorgen voor een waardevermindering voor de klant.

Value stream

Value stream is het in kaar brengen van de waardtoevoegingen binnen het proces.
De handelingen die geen waarde toevoegen, moeten zoveel mogelijk gemeden worden. Deze handelingen worden ook wel verspillingen genoemd. Lean kent zeven verspillingen. Dit zijn namelijk; travel, inventory, motion, waiting, over production, over processing, defects. Kort samengevat noemt men dit ‘TIMWOOD’.

Flow

Volgens Lean moet een productie zo veel mogelijk in flow verlopen. Dit betekent een regelmatige takttijd. Elke stap in het proces moet even lang duren zodat de productmatig in hetzelfde ritme geproduceerd worden. Het gevolg is dat er geen grote tussenvoorraden ontstaan. Wanneer een processtap langer duurt dan andere stappen, noemen we dit de botleneck. Het is vervolgens zaak om deze bottleneck aan te pakken en een flow in het proces te creëren.

Pull

In de marketing kennen we push en pull marketing. De termen push en pull kunnen echter ook intern in het eigen proces gebruikt worden. Wanneer men in een bepaalde processtap zoveel mogelijk producten maakt en deze ‘doorduwt’ naar de volgende stap, noemen we dit push. Wanneer de vraag vanuit het eind van het proces komt, noemen we dit pull. Men vraagt aan de processtap voor je eigen stap om een product. Een handige tool om dit te reguleren is het kanban systeem.

Continous improvement

Verbeteren kan altijd. Wanneer je niet verbeterd sta je stil ten opzichte van de concurrentie. Dit verklaard ook de term ‘continous improvement’. Het is belangrijk om altijd te blijven verbeteren. Ook wanneer de processen al erg ver door geoptimaliseerd zijn, is het zaak te blijven verbeteren. Na verloop van tijd zullen je concurrenten immers ook op dit niveau komen. Door te blijven verbeteren voorkom je dat de concurrentie op hetzelfde niveau komt, of daar zelfs overheen gaat.