De nieuwbouw of renovatie wordt opgeleverd. En dan...?

De oplevering van een nieuwbouw- of renovatieproject door de aannemer levert de facility manager doorgaans een dubbele kater op: die van het afscheidsdiner en die van het feit dat hij beseft, dat hij er thans alleen voor staat. Toch had hij het zo kunnen organiseren, dat de leveranciers en de onderhoudsaannemer alle verantwoording ten aanzien van de techniek en de functionaliteit ervan hadden kunnen dragen. De leveranciers zijn immers garantieplichtig en de onderhoudsaannemer kán verborgen gebreken opsporen. Maar om dat in goede banen te leiden, moet hij wel facilitair manager blijven en zich niet in de rol van (interne) projectleider laten manoeuvreren.
Maak kennis met een formule om de oplevering, de garantie en het onderhoud naadloos op elkaar te laten aansluiten.

Vroeg of laat wordt iedere facility manager geconfronteerd met de oplevering van een nieuwbouw- of renovatieproject. Hem of haar is plechtig beloofd, dat de bij de oplevering zichtbare gebreken spoedig zullen worden verholpen. Ook de revisietekeningen zullen binnen drie maanden beschikbaar zijn. De facility manager heeft hiermee echter niet meer in handen dan een vele malen gewijzigd bestek en een lijst van nog af te werken zichtbare gebreken. Hij weet nauwelijks wat in beheer is overgedragen en de eventuele onzichtbare gebreken zijn nog niet geconstateerd.
De facility manager is doorgaans de eerste die wordt geconfronteerd met de lasten en de lusten van een ophanden zijnde nieuwbouw en/of renovatie van de bedrijfshuisvesting. Vooral de lasten ervan dienen zich aan; aanvankelijk nauwelijks merkbaar, maar gaandeweg steeds indringender.

Lijnmanager wordt projectleider

Door na te gaan denken over de wenselijkheid en de haalbaarheid van een renovatie en/of nieuwbouw, wordt de facility manager langzaam maar onverbiddelijk interne projectleider dan wel bouwpastoor. Een uitgebreide renovatie of nieuwbouw kan onder omstandigheden een traject van jaren zijn. Alleen degenen die eerder een dergelijk traject hebben overleefd, beseffen op dat moment dat hun functie de komende tijd drastisch gaat veranderen, omdat een lijnmanager over andere eigenschappen moet beschikken dan een projectmanager. De continuïteit van een lijnfunctie vraagt in de eerste plaats mensgerichte en pas in de tweede plaats zaakgerichte eigenschappen. Bij de succesvolle projectmanager zijn de zaken precies omgekeerd.
Mensgerichte lijnmanagers zullen het als projectleider moeilijk krijgen. Zij moeten (waarschijnlijk te) veel tijd besteden aan dit vermeende ‘bijbaantje’. Na afloop van het project kunnen ze zo gestrest zijn, dat ze ongeschikt blijken om de oude lijnfunctie voort te zetten. Zaakgerichte lijnmanagers zullen de omschakeling als een verademing ervaren. Ze zitten nu pas echt in hun knollentuin. Zij hebben het gevoel een goed project te gaan draaien. Daaraan zullen ze (waarschijnlijk ook te) veel tijd besteden, om na de oplevering te ervaren dat ze hun lijnfunctie schromelijk hebben verwaarloosd.
Eigenlijk gaat het dus altijd fout. De facility manager zou een externe projectleider moeten inhuren. Wanneer we aannemen dat hij de kar toch zelf gaat trekken, zal hij langzaam maar zeker verzeild raken in de programmafase van het project. Gebruikers moeten worden benaderd omtrent hun toekomstige behoeften en een en ander wordt vertaald naar een zeer voorlopig programma van eisen met een dito projectbudget en projectplanning. Ingehuurde externe deskundigheid (de architect, een bureau voor bouwprojectmanagement en een ingenieursbureau) slepen het project vervolgens door de definitiefase en de uitvoeringsfase heen.

Projectleider wordt medeplichtig

Omdat de bouwpastoor - alias facility manager - ook is begonnen met budgetteren en plannen, zal hij zich min of meer verantwoordelijk blijven voelen voor de haalbaarheid ervan. In de uitvoeringsfase voelen dergelijke bouwpastoors zich dermate bij het project betrokken, dat zij bereid zijn om namens de bouw tegenover de eigen superieuren bijvoorbeeld overschrijdingen van budget en planning te rechtvaardigen, in plaats dat zij zich opstellen als opdrachtgever en de opdrachtnemers houden aan hun contractuele verplichtingen. En 'de bouw' vindt dat natuurlijk prachtig. In plaats van het te moeten opnemen tegen een lastige opdrachtgever, vinden zij in hem een uitstekende ambassadeur om hun eigen ellende toe te dekken.
De facility manager behoort tijdens een proces van renovatie en/of nieuwbouw andere zorgen te hebben. Hij is verantwoordelijk voor de huisvesting en daarmee beheerder van een bouwkundig en installatietechnisch object. Hij zou de bouwtijd kunnen gebruiken om systematisch zicht te krijgen op de mate waarin dat object verandert. Vanaf het moment van oplevering zal het onderhoud namelijk in gelijke mate veranderen. En wanneer het onderhoud tot dusver niet optimaal was geregeld, krijgt hij nu de kans om met een schone lei te beginnen, door zich reeds vóór de oplevering op de hoogte te laten stellen van wat hij straks krijgt opgeleverd en tenminste het contractuele onderhoud bij voorbaat te regelen. Laat hij dat na, dan dreigt het rampzalig uit te gaan pakken…

Onderhoud

Alvorens de dreigende rampen toe te lichten en iets te vertellen over hoe oplevering, garantie en onderhoud op elkaar aansluiten, eerst iets over onderhoud in het algemeen. Het onderhoud van de huisvesting kon, met het oog op de planning en de financiering ervan, worden onderverdeeld in drie soorten, te weten:

• Contractueel onderhoud
• Meerjaren onderhoud en
• Reparatief onderhoud

Het contractuele onderhoud (ten onrechte ook wel het jaarlijkse onderhoud genoemd) omvat alle (hoofdzakelijk installatietechnische) onderhoudsactiviteiten met een frequentie van één of meermalen per jaar. We spreken van contractueel onderhoud, omdat dit type onderhoud meestal contractueel wordt uitbesteed. De onderhoudsaannemer verricht in het kader van het contract inspectief onderhoud, correctief onderhoud en bij nalatigheid wordt hij ook nog geconfronteerd met storingsonderhoud.

Het meerjaren onderhoud betreft alle onderhoudsactiviteiten met een lagere frequentie dan één maal per jaar, bijvoorbeeld het vervangen van een verwarmingsketel of het inspecteren en zo nodig repareren van de bitumineuze dakbedekking. Meerjaren onderhoud wordt niet op voorhand uitbesteed, maar alleen in de tijd gepland en begroot. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid om het meerjaren onderhoud, indien technisch verantwoord, uit te stellen en bij uitvoering in concurrentie aan te besteden. Beide zaken zijn financieel gezien gunstig.
Het reparatieve onderhoud tenslotte (ook wel ten onrechte het dagelijkse onderhoud genoemd) omvat alle activiteiten die niet contractueel of over meerdere jaren geregeld zijn. Dat kunnen dus zeker ook de dagelijkse klusjes zijn, maar ook grotere reparaties aan installaties die, bewust of onbewust, niet onder contract zijn gebracht. Ook de verwarmingsketel zal bijvoorbeeld vanuit het reparatieve budget moeten worden gefinancierd, wanneer is nagelaten deze onder te brengen in de meerjarenplanning/begroting.

Onderhoud na oplevering

Met betrekking tot het onderhoud na oplevering, bestaat het onjuiste idee dat onderhoud het eerste jaar na oplevering niet noodzakelijk is, omdat de leverancier garantie geeft. Bedoeld wordt in dit geval het contractuele onderhoud. Het is onduidelijk waarom dit idee zo lang heeft stand gehouden. Het zaal bekend zijn dat bijvoorbeeld garagebedrijven hun garantieverplichtingen alleen dan nakomen, wanneer het geprogrammeerde onderhoud is uitgevoerd.

Op het moment van de oplevering spelen verschillende zaken:

1. Er is bij oplevering een lijst opgesteld van zichtbare gebreken. De leveranciers moeten deze binnen een bepaalde tijd wegwerken.
2. De leveranciers hebben garantieverplichtingen, doorgaans ten aanzien van de technische kwaliteit van geleverde zaken, de functionaliteit ervan (het proces) en het procesresultaat (bijvoorbeeld het klimaat).
3. De garantieplichtige leverancier zal verlangen dat het geleverde wordt onderhouden vanaf het moment van oplevering. Het onderhoudscontract moet dus op het moment van oplevering operationeel worden. Dit betekent dat het te onderhouden goed moet zijn geïnventariseerd, dat het contractuele onderhoud inspectief, correctief en juridisch is gedefinieerd en dat het onderhoudscontract op de markt is gezet.

Deze drie zaken zijn het gemakkelijkst te regelen, wanneer de leverancier na oplevering onderhoudsaannemer wordt. Alle toekomstige problemen worden met dezelfde partij geregeld. Bovendien heeft de onderhoudsaannemer als voormalige leverancier de voor het contract benodigde inventarisaties bij de hand. Aan deze voor de hand liggende constructie kleven echter enkele forse nadelen.

Tegenstrijdige belangen

Wanneer de hoofdaannemer van de renovatie/nieuwbouw na de oplevering gaat functioneren als onderhoudsaannemer, ontstaan tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer tegenstrijdige belangen:

1. De onderhoudsaannemer krijgt de gelegenheid de lijst van zichtbare gebreken af te werken in de tijd die hij feitelijk moet besteden aan inspectief en correctief onderhoud.
2. De onderhoudsaannemer heeft er geen belang bij om onzichtbare gebreken op te sporen, omdat hij daar als voormalige leverancier vanuit zijn garantieverplichtingen zelf aansprakelijk voor is.
3. Wanneer niettemin gebreken worden opgespoord, bestaat het gevaar dat de kosten ervan administratief worden verward met buitencontactuele kosten. Deze laatste kunnen bij de opdrachtgever naast het contract in rekening worden gebracht. De eerste uiteraard niet.
4. Het onderhoudscontract is kennelijk niet in concurrentie aanbesteed, dus mogelijk te duur.

Risicodragende contracten

Afgezien van voornoemde vier nadelen, herbergen conventionele onderhoudscontracten voor de opdrachtgever vaak nog een kostbare onvolkomenheid. Veelal heeft de onderhoudsaannemer op grond van het contract alleen een inspectieve inspanningsverplichting. De benodigde correcties worden na elke inspectie aangeboden en opgedragen. Dit geschiedt niet in concurrentie, dus de marge op het aangeboden werk kan hoog zijn. De onderhoudsaannemer heeft dus een belang bij veel correctief onderhoud. Uiteraard is dit belang strijdig met dat van de opdrachtgever.
Een eerste stap in de goede richting is dus om ervoor te zorgen, dat de verplichting van de onderhoudsaannemer zowel het inspectieve als ook bet correctieve en het storingsonderhoud omvat. Dergelijke risicodragende contracten zijn wel duurder, maar werken op den duur in het voordeel van beide partijen. Onderhoudsaannemer en opdrachtgever hebben immers beide geen belang bij storingen. Bij een risicodragend contract kan de onderhoudsaannemer dure storingen, waarvoor hij apart en op ongelegen tijden terug moet komen, voorkomen, door nauwgezet te inspecteren en te corrigeren. De onderhoudsaannemer wordt contractueel feitelijk aansprakelijk gesteld voor alle zichtbare en onzichtbare gebreken, het functioneren van de installaties en de procesresultaten.
Verdere verbetering kan worden verkregen door het onderhoud niet bij de oorspronkelijke leverancier, maar bij een derde te leggen. Bij aanbesteding wordt de oorspronkelijke leverancier dus in principe uitgesloten. De derde partij heeft er belang bij de onzichtbare gebreken op te sporen, omdat hij hiervoor na verloop van tijd als onderhoudsaannemer zelf aansprakelijk wordt! Wanneer we deze periode van sanering gelijk laten lopen met de garantietermijn van de leverancier, hebben we bereikt dat de leverancier op grond van zijn garantieverplichtingen aansprakelijk kan worden gesteld voor de onzichtbare gebreken, die de onderhoudsaannemer opspoort.

Tweede aanbesteding

Na afloop van de garantietermijn mag worden verondersteld, dat de zichtbare gebreken geheel en de onzichtbare gebreken grotendeels zijn opgelost. Wanneer het onderhoud op dat moment opnieuw wordt aanbesteed, hebben zowel de voormalige leverancier als ook de huidige onderhoudsaannemer er belang bij de opdracht te verwerven. Zij weten immers beide dat het om een probleemloze installatie gaat. Bij een tweede aanbesteding krijgt de voordien uitgesloten leverancier alsnog de kans om het onderhoud te verwerven. Een tweede aanbesteding kan plaats vinden na ca. 1 jaar. Omdat het om een perfecte installatie gaat, kan de contractprijs op scherp worden gesteld.

Het risicodragende contract, gekoppeld aan een tweede aanbesteding, is door de auteur in de praktijk vele malen op bruikbaarheid getoetst. En met veel succes!
Niet zelden is het zo dat in de conventionele situatie reparaties (de buitencontractuele kosten) in dezelfde orde van grootte liggen als de contractkosten. Wanneer de som van deze kosten wordt gesteld op 100%, dan bedragen de kosten van een risicodragend contract ca. 70%. Hoewel het contract wel 40% duurder kan uitvallen, wordt op de oorspronkelijke onderhoudskosten tenminste 30% bespaard.

Een onafhankelijke adviseur die risicodragende constructies implementeert, behoort ernaar te streven dat in een win/win situatie opdrachtgever en opdrachtnemer in gelijke mate profiteren. Alleen dan houden risicodragende contracten stand.
Behalve genoemde voordelen bieden risicodragende contracten met inschakeling van een derde partij op termijn nog meer voordelen. We vatten alle voordelen samen:

1. Vanuit een bestaande situatie met meerdere contracten kan gestreefd worden naar kwantumkorting door bundeling tot één contract.
2. Het onderhoud kan in concurrentie worden aangevraagd.
3. De verborgen zullen binnen de garantietermijn boven tafel komen.
4. Een tweede aanbesteding kan het onderhoud optimaliseren.
5. De onderhoudsaannemer heeft geen belang bij reparaties, integendeel.
6. Goed contractueel onderhoud voorkomt storingen en calamiteiten, wat kostenbesparend werkt en waar bovendien het primaire proces van het bedrijf mee is gebaat.
7. Tengevolge van goed contractueel onderhoud kunnen de intervallen tussen het meerjaren onderhoud worden vergroot en lange termijn investeringen worden uitgesteld.
8. De marktwaarde van het object blijft hoog.
9. Het eigen beheer wordt geminimaliseerd; volstaan kan worden met sturing en controle.
10. Op basis van bovenstaande kan worden gesteld, dat de som van deze voordelen de eerder genoemde 30% ruim zal overtreffen.

Procedure

Risicodragende trajecten behoren, als een tweede aanbesteding is gepland, uitermate zorgvuldig te worden voorbereid en geïmplementeerd. Anders zou al gauw sprake kunnen zijn van misleiding of manipulatie. Partijen mogen beslist niet tegen elkaar worden uitgespeeld. De win/win situatie is uitgangspunt. Derhalve moet worden voldaan aan een aantal randvoorwaarden:

1. De te volgen procedure dient vooraf (dus reeds vóór de eerste aanbesteding) te worden vastgelegd.
2. Wanneer het onderhoud in concurrentie wordt aanbesteed, moet gebruik worden gemaakt van een professioneel onderhoudsbestek, op grond waarvan gelijkwaardig en vergelijkbaar kan worden ingeschreven. Facilitaire organisaties zullen deze kennis doorgaans inhuren. De externe adviseur moet in staat zijn het onderhoud nauwkeurig te definiëren en te begroten. Bij gunning dient deze begroting als absolute toets.
3. Het is overigens niet aan te bevelen om het werk per definitie aan de laagste inschrijver te gunnen. Realiteitszin en de kwaliteit van de onderhoudsorganisaties wegen zwaar.
4. Wanneer besloten wordt om bij aanbesteding van het onderhoud de leverancier uit te sluiten, heeft hij het recht te weten waarom. Dit is mogelijk door de procedure vroegtijdig bekend te maken.
5. Om de leverancier alsnog een kans te geven op de verwerving van het onderhoud, is een tweede gunning na ca. 1 jaar welhaast onontkoombaar. Dit voornemen lag reeds vast in voornoemde procedure.
6. De inschrijvers behoren vooraf te zijn ingelicht over het feit dat zij inschrijven voor een onderhoudsperiode van slechts 1 jaar en dat sanering van de installaties een belangrijke rol speelt. Bovendien mogen zij weten dat bij een tweede inschrijving in principe dezelfde partijen zullen worden uitgenodigd.

Dreigende rampen

Wanneer ten tijde van de oplevering niet tenminste het contractuele onderhoud aan een derde partij is uitbesteed door middel van een risicodragend contract, zullen de verborgen gebreken gedurende de garantieperiode onvoldoende of geheel niet manifest worden. En dat is zonde van de garantie. Bovendien lopen we het risico, dat er nooit meer iets aan wordt gedaan, of dat alleen de symptomen worden bestreden, zonder dat naar de oorzaak wordt gezocht. Dan staat u aan de wieg van een 'sick building'.
Bij een goed contract behoort een goede inventarisatie van de te onderhouden installaties. Het werktuigbouwkundige bestek, met de vele wijzigingen erop, is echter als inventarisatie ongeschikt, al was het alleen al omdat de structuur ervan (doorgaans STABU) een andere is dan wenselijk is voor een onderhoudsinventarisatie (doorgaans NLSfB). Ook de tijdens de oplevering nog niet voorhanden zijnde revisietekeningen bieden geen uitkomst. Genoemde documenten kunnen wél de bron vormen voor een goede inventarisatie. Uitermate belangrijk is de diepte waarop wordt geïnventariseerd. Registreer je luchtbehandelingsinstallaties, luchtbehandelingsapparaten en de componenten ervan, of ga je tot de bouten en de moeren? Een te diepe inventarisatie is tijdrovend, dus duur en niet functioneel. De auteur zijn bij grote organisaties kostbare geautomatiseerde systemen bekend - met investeringen tot boven de 1 miljoen euro - waarin meerdere technici dagelijks mutaties aanbrengen, waarmee nauwkeurig kan worden vastgesteld over hoeveel bouten, moeren, filters, lagers en afsluiters de installatie beschikt. De jaarlijkse kosten daarvan bedragen 2 ton euro! Maar bijvoorbeeld het aantal luchtbehandelingsapparaten kan in diezelfde systemen niet worden gegenereerd!
Nog erger wordt het wanneer de facilitaire organisatie het systeem, gegeven de hoge investering, niet op korte termijn durft af te bouwen. Het systeem wordt dan gehandhaafd uit onmacht.
Maar ook een te oppervlakkige inventarisatie is niet functioneel. Een goede inventarisatie moet zó diep zijn, dat de onderhoudsaannemer juist zijn eigen risico's kan inschatten. Wanneer hij dat niet kan, zal hij zelf risico's inschatten, die prijsopdrijvend kunnen werken. Een goede inventarisatie kan daarom alleen worden gemaakt door een ervaren onderhoudsdeskundige. Zo niet, dan dreigt ook hier een ramp. Een ideale situatie ontstaat, wanneer de inventarisatie van de te onderhouden installaties door de leverancier wordt geleverd bij de oplevering. Deze verplichting moet dan als artikel in het bestek van de renovatie of nieuwbouw worden opgenomen. Om dat voor elkaar te krijgen, moet een facility manager er dus vroeg bij zijn.
Het artikel moet tevens de structuur en de diepte van de inventarisatie, alsmede de gegevensdrager en het formaat van de gegevens, beschrijven. Echt leuk wordt het pas wanneer de leverancier gaat inventariseren in het FMIS of Amis systeem van de facilitaire organisatie. Dat doet hij namelijk liever dan uitvlooien hoe het met die gegevensdrager en het formaat van de gegevens zit.

Samenvattend

Het is zeer de moeite waard om de implementatie van contractueel onderhoud rond de oplevering van een renovatie/nieuwbouw project zorgvuldig voor te bereiden en te implementeren. Zomaar een 'contract' afsluiten op basis van “Oh ja, jullie moeten ook nog even het onderhoud aanbieden!' is op den duur onvoordelig voor beide partijen en werkt geschillen tussen de partijen en disfunctioneren van de installaties in de hand.
Een goed contract van enige omvang kent juridische, onderhoudstechnische en administratieve hoofdstukken en betreft functioneel geïnventariseerde installaties. De potentiële aannemers moeten op basis van een pakket van randvoorwaarden zorgvuldig worden geselecteerd. De aanbesteding en de gunning dienen correct te verlopen.
Grote (overheids)contracten (ongeveer vanaf 20.000 - 25.000 m 2 BVO) vallen overigens naar alle waarschijnlijk onder de regels van Europese aanbestedingen.

De kenmerken van goede contracten op een rij:

1. Ze omvatten juridische, onderhoudstechnische en administratieve hoofdstukken.
2. Ze zijn gebaseerd op een slimme inventarisatie.
3. Ze zijn in concurrentie aanbesteed.
4. Ze zijn voor de onderhoudsaannemer in zekere mate risicodragend.
5. Ze omschrijven de verplichtingen van beide partijen. De verplichtingen van de opdrachtgever zijn vooral controlerend van aard.
6. Ze beogen nadrukkelijk een win/winsituatie voor beide partijen.
7. De partijen controleren elkaar op de naleving van het contract. Het contract bevat daartoe controleerbare elementen.

Bij waarschijnlijk zeer veel bestaande onderhoudscontracten mankeert het aan meerdere van de genoemde punten; bij vele zelfs ten aanzien van alle punten. De beheerder doet er goed aan dergelijke contracten op termijn te beëindigen en opnieuw te beginnen, ook wanneer geen sprake is van renovatie of nieuwbouw. Wanneer een afdoende situatie kan worden geschapen, waarin beide partijen gelijke belangen nastreven, zal het onderhoud veel efficiënter gestalte krijgen.

Lees verder

• Onderhoudsmanagement een taak voor de eigen organisatie?