Veranderingen binnen een organisatie - Kleurentheorie

Binnen organisaties verandert er elke dag wel iets. De ene keer ingrijpender dan de andere keer. Communicatie rondom dit thema is van belang, maar wordt vaak onderschat en elke verandering is anders. Er lijkt geen draaiboek voor te zijn, maar voor sommige organisaties is het handig om te weten dat er wel verschillende soorten veranderingen bestaan. De Caluwé en Vermaak ontwikkelden een theorie die hulp biedt bij veranderingen. De kleurentheorie van De Caluwé en Vermaak bestaat uit vijf kleuren. Geel, groen, rood, blauw en wit. Elke kleur heeft haar eigen omschrijving en bij elke manier hoort ook een soort van communiceren. Met deze kleurentheorie kun je een onderscheid maken hoe jouw organisatie er precies uitziet en wat voor verandering er wordt ondergaan.

De geeldruk

Geeldruk denken wordt ook wel eens gezien als een politiek machtsspel. Het gaat erom dat belangen bijeen worden gebracht in deze visie. Bijvoorbeeld als twee bedrijven gaan samenwerken om meer rendement te halen uit hun organisaties. Een win-win situatie is de meeste ideale uitkomst. Beide partijen worden er sterker van. Voorafgaand aan de verandering is dit echter nog niet te bepalen. Beide organisaties weten waar ze staan, maar wat de verandering precies oplevert is een groot raadsel.

Wat dan typerend is voor de communicatie bij geeldruk denken is dat beide partijen elkaar op zodanige wijze proberen te beïnvloeden dat het beste resultaat voor hun bedrijf eruit vloeit. Er staan belangen op het spel, die leidend zijn voor het politieke spel dat gespeeld wordt. Waar naartoe wordt gewerkt is een groot raadsel. De communicatie is een onderdeel van de verandering, het gaat om onderhandelen. Waar echter op gelet moet worden is dat de twee partijen niet verzeilt raken in oeverloze discussies die nergens naar leiden en waar het luisterende oor ontbreekt, het gaat enkel nog om eigen belangen.

De blauwdruk

De blauwdruk is een rationeel proces, de resultaten van de verandering staan het gehele proces centraal en zo wordt dit ook aan de medewerkers duidelijk gemaakt. Vooraf wordt er een plan opgesteld hoe de verandering gaat lopen. Waar is de organisatie op dit moment en waar gaat de organisatie naartoe. In tegenstelling tot de geeldruk is dus het eindpunt bij blauwdruk denken wel bekend, evenals het beginpunt. Waar opgelet moet worden is dat het ‘menselijke’ aspect uit het oog wordt verloren, dit kan namelijk leiden tot irrationeel gedrag en dat is niet wenselijk bij een rationeel proces.

In deze processen wordt gecommuniceerd over de veranderingen. De medewerkers weten wel wat er speelt, maar hebben daar verder weinig invloed op. Ze worden geïnformeerd en komen daarmee terecht op het gewenste kennisniveau. Dat is waar het bedrijf dan ook naartoe werkt. Ruimte voor feedback en nieuwe ideeën is er niet, vanuit de groep van medewerkers.

De rooddruk

De centrale gedachte achter het rooddruk denken is, dat eerst de mensen moeten veranderen om vervolgens de organisatie te kunnen veranderen. Daarom zijn ook de mensen het uitgangspunt van de verandering en worden daarmee de organisatiedoelstellingen bepaald. Om de mensen te veranderen worden ze geprikkeld en verleid, maar dit moet natuurlijk wel op de juiste manier gebeuren. Het is een soort ruilproces, jij geeft hen wat en zij geven jou weer wat terug. Het beginpunt hoeft niet per se duidelijk te zijn, als uiteindelijk maar duidelijk is waar men heen wilt. Desondanks kan het eindresultaat niet worden gegarandeerd.

In dit veranderproces gaat het erom dat je de mensen kunt enthousiasmeren. Er wordt gecommuniceerd over de verandering en vaak gebeurt dit op een persoonlijke manier. Hiermee is de medewerker ook makkelijker te verleiden. Veel voorkomende prikkels zijn de welbekende bonussen en de carrièrekansen. Door middel van face-to-face-gesprekken met de medewerker zal een leidinggevende kunnen inzien hoe deze ervoor staat en waar zijn kansen liggen.

Groendruk

De groendruk is een veel voorkomend veranderproces. Hierbij gaat het erom dat mensen veranderen door te leren. De meeste mensen zijn onbewust onvaardig, dat houdt in dat ze het anders doen dan gewenst, maar dat ze dat niet weten en ook niet weten hoe ze het anders moeten doen. Daar moet aangewerkt worden, de eerste stap is dus om ervoor te zorgen dat werknemers door hebben dat ze het op de verkeerde manier doen. Het oude gedrag moet dus worden afgeleerd. Als dat eenmaal zover is, dan moet er gewerkt worden aan het nieuwe gedrag aanleren. Als dat eenmaal onder de knie is, is een persoon bewust vaardig. Alleen is het nog eens zaak om daar onbewust vaardig van te maken. Op het moment dat personen bewust vaardig zijn, dan is het nog te geforceerd bezig zijn met ‘hé, zo moet het’, bij onbewust vaardig is het een automatisme en heb je niet eens meer door dat je het zo doet.

Mensen worden in dit geval uitgenodigd om te leren. Ze leren dus oud gedrag af en nieuw gedrag aan en daarmee verandert ook de organisatie. Mensen moet enthousiast gemaakt worden voor deze manier van veranderen en communicatie is ook hier weer een onderdeel van de verandering.

Witdruk

De witdruk staat ook wel bekend als de chaostheorie. De verandermogelijkheden zijn al bekend binnen de organisatie. Het is nu taak om de blokkades en belemmeringen die binnen de organisatie of de werknemers spelen weg te halen. De verandering moet in beweging worden gezet, al is het wel zo dat mensen continu veranderen. Het gaat er dus om dat de verandering in de goede richting wordt ingezet.

In dit geval is de communicatie weer de verandering. De referentiekaders van de medewerkers worden geherdefinieerd, wat in feite inhoudt dat medewerkers hun omgeving een nieuwe betekenis moeten geven. Dit gebeurt door middel van het aangaan van de dialoog en interactie met de groep medewerkers. Bovendien moet er aan de objectieve informatie die wordt ontvangen een betekenis worden gegeven om de verandering in goede banen te leiden.