Innovatievermogen van ziekenhuizen

Ziekenhuizen verkeren in Nederland momenteel in een sterke ontwikkelingsfase. Marktwerking in de zorg, private klinieken en ziekenhuizen met grote financiële tekorten zijn vandaag de dag gewoon. Innovatie of vernieuwing in ziekenhuizen kan hun het hoofd drijvende houden. Maar hoe kan innovatievermogen in ziekenhuizen gegenereerd worden. Wetenschappelijk onderzoek brengt meer inzicht in deze kwestie.

Wat is innovatie(vermogen)?

Innovatie is een synoniem van vernieuwing: nieuwe dingen doen en bestaande dingen anders doen. Diverse wetenschappers hebben meer uitgebreide definities gemaakt van de woorden. Deze definities zijn onder te verdelen in profit en non-profit. Innovatie in profit organisaties heeft veelal als hoofddoel om meer winst te maken. In ziekenhuizen is economische groei niet de motor achter innovatie maar komt vernieuwingsdrang met name voort uit het streven naar een betere kwaliteit, productiviteit en efficiëntie in de zorg. Een ziekenhuis wil het beste voor zijn patiënten. Geld is daarbij minder van belang. Alhoewel dit uitgangspunt door de toenemende marktwerking gaande meer op losse schroeven komt te staan.

Innovatiecategorieën

Er zijn drie innovatiecategorieën te onderscheiden. Een innovatie kan bijvoorbeeld een product of dienst zijn maar ook een nieuwe organisatievorm. In onderstaande tabel worden de drie soorten uitgewerkt.

Innovatievermogen

De kracht om te vernieuwen is datgene waarmee een organisatie invloed kan hebben op de mate waarin zij vernieuwend is. Uit onderzoek i s gebleken dat kennis en leervermogen, organisatiestructuur, organisatiecultuur, interactie met de omgeving en het management van innovaties noodzakelijk zijn voor vernieuwingskracht.

Hoe wordt het innovatievermogen van ziekenhuizen vergroot?

Organisatiecultuur

Organisatiecultuur is het meest belangrijk als het gaat om de innovativiteit van een ziekenhuisorganisatie. Normen en waarden binnen een organisatie bepalen de mate waarin een ziekenhuis innoveert. Daarbinnen zijn openheid en risicogeneigdheid de belangrijkste factoren. Openheid en transparantie hebben daarbij een sterke link naar concurrentie. Als het ene ziekenhuis beter is dan de andere wekt dit strijd op. De tweede factor binnen organisatiecultuur is creativiteit. Creativiteit spreekt de intrinsieke motivatie aan van mensen en zorgt voor innovatieve ideeën. Het derde maar zeker niet minst belangrijke aspect is vertrouwen. Een vernieuwing zoals het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) heeft
vertrouwen nodig tussen partijen zoals zorgverzekeraars en ziekenhuizen in het geval van de Health Smart Card bijvoorbeeld. Tenslotte is samenwerking van invloed op vernieuwingskracht. Is samenwerking vanzelfsprekend? Is er echt sprake van een team?

Managen van innovaties

Het managen van innovaties is bijna even belangrijk als organisatiecultuur en bepaalt naast de mate waarin een ziekenhuis in staat is innovaties te initiëren voor een groot deel of de vernieuwingen ook tot een goed einde gebracht worden. Het managen van innovaties begint bij een organisatiestrategie en de speerpunten binnen het innovatiebeleid die daaruit voortvloeien. Voorts kan geconcludeerd worden dat het management van innovaties bestaat uit communicatie en leiderschap en in wat mindere mate ook uit kleine, doelgerichte interventies. Communicatie en leiderschap zijn beide cruciaal voor het motiveren van mensen. Laat zien waar je mee bezig bent en publiceer dat intern maar ook naar de buitenwereld. Dit kan ook de competitie tussen instellingen als ziekenhuizen versterken. Kleine interventies bepalen vaak of een vernieuwing succesvol is. Door een nieuwe persoon in het geheel kan een vernieuwingsproces sterk worden beïnvloed. Over het algemeen gezien geldt wel dat het management van vernieuwingen wat meer van belang is bij grootschalige en langdurige innovatietrajecten.

Kennis en leervermogen

Ten derde is kennis en leervermogen essentieel als het gaat om innovatievermogen. Individuele kennis, competenties en leervermogen zijn daarbinnen het meest van invloed. Vooral als het gaat om zorgvernieuwing is kennisaccumulatie een ‘must have’ om te komen tot een nieuwe behandelmethode bijvoorbeeld. In de aanpassing van vernieuwingen komt vooral leervermogen naar boven waarbij geleerd kan worden van eerdere bevindingen. Een ander aspect binnen kennis- en leervermogen is research en development dat voornamelijk ten aanzien van medische vernieuwing van belang is. Medisch
technologische vernieuwingen behoeven wetenschappelijk onderzoek. Ook moeten prototypes gebouwd worden voor bijvoorbeeld nieuwe tilapparatuur. Collectieve kennis en organisatieleren is ongeveer in gelijke mate van belang voor vernieuwingskracht als kennismanagement en omgevingsleren. Door met elkaar te praten en ervaringen te delen worden nieuwe inzichten in de hand gewerkt. Met name het kennis delen en inzichtelijk maken tussen afdelingen leidt tot logistieke innovatie. Kennismanagement en organisatieleren is het laatste aspect. Dit wordt in de huidige situatie voor een belangrijk deel geborgd via de vakverenigingen waar specialisten lid van zijn. Omgevingsleren vindt voornamelijk plaats door de
marktwerking in de zorg die steeds verder doordringt en waardoor ziekenhuizen gaan zoeken naar hun niche.

Interactie met de omgeving

Op bijna gelijk niveau met kennis en leervermogen staat interactie met de omgeving. Gedeeltelijk overlappen deze twee elkaar ook door het omgevingsleren. Interactie is op drie niveaus van belang; horizontaal, verticaal en crossfunctioneel. Deze zijn vrijwel gelijk qua belangrijkheid. Op horizontaal niveau gaat het met name om de afstemming met andere partijen zoals zorgorganisaties en verzekeraars. Logistieke verandering is hiervan erg afhankelijk. Bijvoorbeeld als het gaat om een betere afstemming in de route die een patiënt doorloopt vanaf de huisarts naar het revalidatiecentrum via het ziekenhuis. Verticale coöperatie centreert zich om de interactie tussen de verschillende lagen die bestaan binnen de organisatiestructuur van ziekenhuizen. Wat de ene afdeling invoert kan consequenties hebben voor een andere afdeling, ondermeer als het gaat om financiële zaken. Het is voor innovatievermogen van belang om dit overzicht te hebben zodat gaten zichtbaar worden waaruit weer vernieuwing kan voortkomen. Daarnaast kan een professional niet vernieuwen zonder de ondersteuning van een Raad van Bestuur en andersom geldt dat ook. Tenslotte is crossfunctionele interactie van invloed op interactievermogen. Verticale en horizontale coöperatie worden hierbij geïntegreerd. Hierbij past de dialoog met patiënten, de afstemming met zorgverzekeraars en ook de integratie van de zorgketen kan niet zonder de crossfunctionele interactie.

Organisatiestructuur

Organisatiestructuur is het minst belangrijk voor innovatiekracht. Uiteindelijk bepalen heersende normen en waarden hoe omgegaan wordt met vernieuwing. Toch is organisatiestructuur ook van invloed op vernieuwingsvermogen, zij het in mindere mate dan de andere variabelen. De autonomie van professionals kan belemmerend werken op nieuwe initiatieven. Wat de invoer van innovaties betreft ligt de macht uiteindelijk bij de professionals die het vetorecht hebben. De manier van centralisatie is dus een belangrijke beïnvloedingsfactor als het gaat om vernieuwingskracht. Daarnaast is formalisering ook van belang. Heersende protocollen, richtlijnen etc. belemmeren vaak de snelheid waarmee vernieuwingen in ziekenhuizen ingevoerd kunnen worden. Tenslotte is de mate van specialisatie gemeten binnen dit onderzoek. De invloed daarvan is echter niet aantoonbaar van belang voor vernieuwingskracht.