De kracht van Adaptive Leadership

Is leiderschap een positie? En worden leiders geboren of gemaakt? De Amerikaanse arts en cellist Ronald Heifetz dacht er diepgaand over na. Bijgevolg ontwikkelde Heifetz een eigen leiderschapsmethode, die in de Verenigde Staten al op veel fans mag rekenen. Het goede nieuws: adaptieve leiders worden niet geboren, maar gemaakt. Alles is te leren.

Over Ronald Heifetz

Ronald Heifetz studeerde af aan de universiteit van Columbia, Harvard Medical School en de Kennedy School. Heifetz voltooide een medische opleiding in de psychiatrie voordat hij zich besloot te wijden aan de studie van leiderschap in de politiek en het bedrijfsleven. Hij ontwikkelde een baanbrekend leiderschapsmodel genaamd Adaptive Leadership. Hierover publiceerde hij meerdere boeken. De eerste, 'Leadership Without Easy Answers', verscheen in 1994.

Ronald Heifetz is oprichter en directeur van het Center for Public Leadership. Daarnaast is hij senior lector Public Leadership aan de Harvard Kennedy School. Samen met anderen richtte hij het Cambridge Leadership Associates op. Heifetz stelt zich tot doel om leidinggevenden van overheden, bedrijven en non-profit organisaties te adviseren. Daarnaast is hij een veelgevraagd spreker in Amerika en omstreken.

De leiderschapstheorie van Ronald Heifetz

De leiderschapstheorie van Ronald Heifetz is gebaseerd op het verduidelijken van twee belangrijke verschillen:

• tussen technische en adaptieve problemen,
• tussen leiderschap en autoriteit.

Leiderschap is volgens Heifetz geen positie, maar een activiteit. Hij bestrijdt het idee dat leiders worden geboren, in plaats van gemaakt. Deze zienswijze bevordert volgens Heifeitz zelfbedrog en onverantwoordelijk gedrag bij degenen die zichzelf als 'geboren leiders' beschouwen. Bovendien worden volgelingen niet zelden afhankelijk en passief.

Twee soorten problemen in leiderschap

Volgens Heifetz worden leiders geconfronteerd met twee soorten problemen:

• Technische problemen, die kunnen worden opgelost door deskundigheid en een goed beheer
• Adaptieve problemen, zoals armoede, drugsgebruik, en raciale spanningen, waarbij leren en innovatie het juiste antwoord is

Hoewel dit onderscheid van cruciaal belang is, blijft de tweede categorie volgens Heifetz nog maar al te vaak onderbelicht. Traditionele managementstrategieën zijn nuttig voor het oplossen van technische problemen. In situaties waarin waarden en overtuigingen een rol spelen, kunnen technische "oplossingen" het probleem echter alleen maar verergeren. Adaptieve uitdagingen vragen namelijk niet om pasklare oplossingen, maar om waarden. De taak van de leider is om tegemoet te komen aan dit verschil. Dit kan door de omstandigheden te veranderen, maar even vaak zullen mensen hun waarden moeten aanpassen. Leiderschap bestaat daarom niet uit een set pasklare antwoorden, maar uit het nemen van maatregelen om de waarden te verduidelijken. Goede leiders weten hoe ze de kracht van innovatie en verandering kunnen stimuleren, en hoe ze het proces van het ene stadium naar het andere kunnen leiden.

Vijf strategische principes voor leiderschap

Heifetz schetst vijf strategische principes van leiderschap:

• Stel een duidelijke diagnose. Hierbij wordt gekeken naar het probleem, naar de waarden in het geding zijn en naar de issues die spelen.
• Behoud de warmte, zonder het schip op te blazen. Dit is de uitdrukking die Heifetz gebruikt om het volgende te zeggen: laat niet toe dat de boel escaleert, maar beperk het ongemak tot toelaatbare proporties.
• Breng eventuele moeilijkheden in kaart. Wat zijn de kwesties die de meeste aandacht vereisen? Welke ondermijnende mechanismen moeten worden tegengaan? Daarbij kun je denken aan ontkenning, politieke spelletjes, het zondebokmechanisme of een technische aanpak van een adaptief probleem.
• Stel mensen in staat om verantwoordelijkheid te nemen. Belangrijk is dat hierbij rekening wordt gehouden met hun individuele capaciteiten en mogelijkheden.
• Bescherm de mensen die onder druk staan. Verandering leidt tot weerstand, moeilijke vragen en stress. Zeker de mensen die vooraan of op belangrijke knooppunten staan zullen wind vangen. Bescherm deze mensen, en daag alle betrokkenen uit om relevante issues te doordenken.

Leiderschap zonder gezag

Heifetz gaat verder in op "leiderschap zonder gezag". Doordat leiderschap vaak wordt geassocieerd met positie, heeft deze categorie weinig publiciteit gekregen. Alle aandacht gaat meestal uit naar het hoofd van de tafel, terwijl leiderschap volgens Ronald Heifetz niet zelden voortkomt uit de voet van de tafel. Zo kregen vrouwen lange tijd geen toegang tot formele rollen in de maatschappij. Het gevolg was dat zij strategieën ontwikkelden om leiderschap zonder gezag uit te oefenen. Hetzelfde geldt voor andere achtergestelde groeperingen. Leiders zonder formele autoriteit doen een appel op de samenleving om bepaalde waarden te verduidelijken. Ze confronteren mensen met de harde realiteit, en stimuleren hen om nieuwe mogelijkheden te grijpen, hoe beangstigend die ook mogen zijn.

Bekende informele leiders

Mahatma Gandhi, misschien wel het meest gevierde voorbeeld van dit type leiderschap, probeerde de aandacht te vestigen op problemen in India die de Britse koloniale regering weigerde te erkennen. Hij identificeerde vele adaptieve uitdagingen en gebruikt verschillende methoden van creatief verzet. Andere voorbeelden zijn onder meer Nelson Mandela, Lech Walesa, Martin Luther King Jr en Margaret Sanger. Terwijl elk van hen aanzienlijke informele autoriteit kreeg – wijdverspreide steun en vertrouwen – was het hun gebrek aan formele autoriteit die maakte dat diepgewortelde adaptieve problemen in de samenleving konden aankaarten.

Leiderschap: tricky business

In het laatste deel van zijn boek (2009) bespreekt Heifetz strategieën om "in leven te blijven". De spanningen van adaptief werk zijn vaak ernstig en kunnen mensen tot het uiterste drijven, waarschuwt Heifetz. Leiderschap - met of zonder gezag - is niet zelden een veeleisende en zelfs gevaarlijke business. "Leiders en gezagsdragers worden aangevallen, ontslagen, tot zwijgen gebracht en soms vermoord", luidt de ontnuchterende vaststelling van Heifetz. Dat neemt niet weg dat de wereld meer dan ooit nood heeft aan mensen die anderen richting willen geven.

Conclusie

Goede leiders worden niet geboren, maar gemaakt. Leiders die er prat op gaan een geboren leider te zijn, zijn reden om op je quivive te zijn. Wie echt goed leiding wil kunnen geven, moet namelijk bereid zijn om te leren, te groeien en de juiste oplossingen te vinden. Wat dat laatste betreft: Heifetz maakt een onderscheid tussen problemen die een technische oplossing vereisen, en problemen waarbij een adaptieve oplossing nodig is. Een goed leider is in staat om de juiste diagnose te stellen en de juiste strategieën te vinden en toe te passen.

Tot slot geeft Heifetz zijn lezers enkele praktische aanbevelingen mee:

• Klim op het balkon; zodat je ver genoeg boven de realiteit staat om de patronen te kunnen zien.
• Maak onderscheid tussen jezelf en de rol
• Externaliseer het conflict en geef het terug aan de rechtmatige eigenaren
• Breng de lasten in kaart en deel deze met anderen
• Vind een heiligdom
• Houd het doel duidelijk voor ogen