Management of leiderschap, that's the question

Nog dagelijks verschijnen er talloze artikelen, en zelfs wetenschappelijke artikelen over management, leiderschap en bedrijfsvoering. Over deze onderwerpen is kennelijk nog veel te melden alhoewel in het algemeen zou kunnen worden aangenomen dat er al zoveel over is gezegd en geschreven dat het wel klaar zou moeten zijn. Maar nee, de praktijk is toch weerbarstiger zo lijkt. De vraag is dus: wat hebben we van Mintzberg, Covey en andere vooraanstaande experts op dit gebied geleerd? Wat is al die theorie eigenlijk waard?

Verschillen

Management, leiderschap en bedrijfsvoering zijn drie termen die veel in samenhang worden genoemd. Voor velen is de relatie tussen deze drie elementen zo direct dat kan worden beweerd dat er eigenlijk niet zoveel verschil tussen bestaat. Anderen hebben een mening die daar dan weer haaks op staat. Management is management, leiderschap is leiderschap en bedrijfsvoering is bedrijfsvoering. Er is dus wel degelijk verschil. Om dat nog meer gewicht te geven wordt er nog aan toegevoegd dat een goede manager nog geen goede leider hoeft te zijn en andersom en dat bedrijfsvoering niks meer is dan het leiden en managen van een bedrijf.

Oorlogsverhalen

Ondanks deze wat dramatische titel wordt het niet zo heftig. Om de perikelen rond management, leiderschap en bedrijfsvoering wat duidelijker te maken zijn de afleveringen van Kitchen Nightmares (Oorlog in de keuken) een meer dan uitstekend voorbeeld. In deze serie probeert een 3-sterren chef-kok (Gordon Ramsay) restaurants voor een aankomend bankroet te redden. Hij doet dat overigens vrij rigoureus en bezigt daarbij nogal vaak schuttingtaal. Dat vindt niet iedereen even leuk, maar aan het eind van het verhaal staat er weer een bedrijf dat winstgevend werkt. Daar gaat het tenslotte om.

Aanpak

Wie weleens een aflevering heeft bekeken moet hebben herkend dat de aanpak van Ramsay eigenlijk vrij eenvoudig in elkaar steekt. Daar komen nooit ingewikkelde theorieën of modellen aan te pas en met een goede reden. Restaurants hebben allemaal een eigen (soort van) vingerafdruk. Een eigen karakteristiek die gasten aantrekt. Elk mens heeft een eigen smaak en behoefte waar het om eten gaat. Bovendien is de entourage waarin een gast dineert ook een belangrijke factor. Een gezellig restaurant dat bovendien (bijna) altijd veel gasten aantrekt is voor iedereen aantrekkelijker dan een lege tent die de uitstraling heeft van een werkplaats.

Nulmeting

Wanneer Ramsay wordt gevraagd voor een klus doet hij altijd een soort van nul-meting. Daarbij zijn voor hem enkele uitgangspunten van belang:

• wat is de kwaliteit van het eten?;
• hoeveel moet de gast daarvoor betalen?;
• hoe zit het met de financiën?;
• hoe wordt het bedrijf gerund?

Als hij antwoord heeft op deze vier vragen gaat Ramsay pas nadenken over oplossingen voor de problemen. En de oplossingen zitten, verrassend genoeg, dichterbij dan de eigenaars vaak denken.

Management en leiderschap

Een van de hoofdoorzaken waarom een restaurant niet goed werkt is slecht, of zelfs ontbrekend, management. Niemand schijnt oog te hebben voor de manier van bediening, hoe obers met gasten omgaan, hoe reserveringen worden opgenomen en hoe de inkoop en verkoop gebeurt. Er wordt maar wat gedaan en minder omzet is dan het gevolg. Gasten hebben er geen goed gevoel meer bij en lopen weg. Wat echter erger is, en zeker bij restaurants, is het feit dat er slechte mond-tot-mond reclame ontstaat. Die is sneller en effectiever dan welke andere vorm van reclame of promotie ook.

In een restaurant moet ook sprake zijn van leiderschap en zeker in de keuken en als leiderschap daar faalt dan kan de restaurantmanager daar behoorlijk last van hebben. De chef-kok moet de keuken leiden en letterlijk de baas zijn. Leiden betekent duidelijkheid in de communicatie en de hulp-koks aansturen en aangeven wat zij moeten doen. Het is voor de chef-kok belangrijk dat hij of zij onder tijdsdruk goed kan blijven presteren zodat de gasten niet te lang op hun bestellingen moeten wachten. Daarbij moet ook de kwaliteit van het geleverde eten in overeenstemming zijn van de verwachtingen van de gast met betrekking tot de prijs en de hoeveelheid.

Bedrijfsvoering

Management en leiderschap komen samen in de bedrijfsvoering. In veel van de afleveringen van Ramsay blijkt dat de eigenaars zelf niet uit de horeca afkomstig zijn. Sommigen zien een restaurant als een investering, anderen vinden het een uitdaging om iets anders te beginnen en voor weer anderen gaat het simpelweg om het feit een restaurant te bezitten. Op zich eigenlijk niks mis mee, totdat zij tot de conclusie komen dat een restaurant runnen geen eenvoudige hobby is, maar dat er keihard moet worden gewerkt en ook nog eens vanuit een strakke filosofie. Juist vanwege het ontbreken van eigen kennis en vaardigheid van deze branche, ontstaan er koninkrijkjes binnen de restaurantorganisatie. De chef-kok gaat een eigen weg en creëert gerechten die veel te ingewikkeld zijn en waardoor de gasten belachelijke prijzen moeten betalen. De manager geeft een eigen draai aan de taken en verantwoordelijkheden en houdt de eigenaar(s) buiten de deur. Die eigenaars varen zodoende vrijwel blind op de inputs van de chef-kok en de manager.

Terug naar de basis

Wat kunnen we dan van Ramsay leren? Ten eerste: ga terug naar de basis of tenminste een basis. Ga datgene doen wat je ook kúnt doen en pretendeer nooit meer of beter te zijn dan je in werkelijkheid kunt realiseren. Zeker in de horeca is dit risicovol, want een gast die slechte feedback geeft doet dat bijna nooit direct aan het restaurant maar informeert eerst alle familie, vrienden en bekenden.

Ten tweede: zorg voor zowel leiderschap als management en dat deze twee zaken samenwerken. Dat vereist communicatie en inzicht en een strakke hand. Het opstellen van een bedrijfsvoering waarin alle taken en verantwoordelijkheden worden benoemd is een goede stap. Het handhaven van de bedrijfsvoering is dan wel absoluut nodig om te voorkomen dat er koninkrijkjes ontstaan.

Ten derde: verlies nooit het contact met de gasten (of klanten). Weet waar de echte klantvraag zit en probeer die zo goed mogelijk in te vullen. Kun je dat niet, dan is er niks mis mee om dat gewoon toe te geven. Om bij het restaurantverhaal te blijven: als je van een bepaalde keuken geen kennis hebt, zet dan geen gerechten op de kaart die je niet kunt bereiden. In heel veel afleveringen van Kitchen Nightmares is te zien (of liever was te zien) dat restaurants bijvoorbeeld Japanse of Italiaanse gerechten op de kaart had staan, maar dat de kok deze niet kon bereiden. In die gevallen gaf de kok er zelf maar een draai aan.

Overal van toepassing

Deze kwesties rondom restaurants zijn van toepassing op nagenoeg alle bedrijven. Verschillen zitten in het producten en dienstenaanbod. Er zullen zeker verschillen te vinden zijn op gebied van inkoop- en verkooplogistiek en op gebied van kennis en vaardigheid van het personeel. Voor het overige, en zeker omdat een restaurant ook gewoon een bedrijf is, past het perfect. Vrijwel elk bedrijf heeft zo haar eigen koninkrijkjes. Managers en leiders die allemaal een eigen agenda hebben en die de vuile was niet altijd bij de hoofddirectie te drogen hangen. Grijze "old boys"-netwerken waarvan iedereen weet dat die er zijn, maar waarvan iedereen het bestaan ontkent.

Regelmatig controleren

Vanuit de directie zou eigenlijk de behoefte moeten zijn om op regelmatige momenten de thermometer eens in de eigen organisatie te steken. Functionerings- en beoordelingsgesprekken vormen daarbij een uitstekend stuk gereedschap als deze op de juiste manieren worden gebruikt. Als er dan wordt gemeten, dan moet het wel nauwkeurig gebeuren en moet de beoogde bedrijfsvoering altijd de nul-meting kunnen zijn. Door allerlei oorzaken verandert de bedrijfsvoering. Nieuwe productiemethoden, nieuwe processen en nieuwe grondstoffen hebben invloed op (delen van) de bedrijfsvoering. Dat kan zover gaan dat er reorganisatie (her-inrichten van processen en niet personeelskrimp) nodig is.

Als de bedrijfsvoering moet worden veranderd, dan heeft dan ook gevolgen voor functies (geen FTE!) in de organisatie. Is er, bijvoorbeeld voor een functie een ander werk- en denkniveau nodig om de daaraan gekoppelde taken nog naar behoren te kunnen uitvoeren? Als dat zo is, dan is de kans groot dat de functionaris die op dat moment op die functie was geplaatst daar niet meer op kan worden gehandhaafd. Mogelijk vervallen er functies en moet er voor het personeel dat op die functies werkzaam was een andere functie worden gezocht.

Conclusie

Om een bedrijf goed en effectief te laten functioneren zijn geen ingewikkelde theorieën nodig of zelfs maar een wetenschappelijke benadering. Eenvoudig onderzoek met als hoofdvraag: hoe is het momenteel georganiseerd, en waarom lopen de zaken zoals ze nu lopen, laat snel zien waar de problemen liggen. Meestal zijn dit soort problemen terug te vinden op gebied van management, leiderschap en bedrijfsvoering. Om dat in ere te herstellen zijn geen diepgaande maatregelen nodig. Ga terug naar de basis van een goede bedrijfsvoering en handhaaf die. Desnoods met strakke hand.