Strategie: het vijfkrachtenmodel van Porter

Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid van een bepaalde markt bepaalt. Door het toepassen van het model wordt inzicht verkregen in vijf factoren die samen de attractiviteit van een markt in beeld brengen. Het model kan als onderdeel van de marktanalyse gebruikt worden door bedrijven die zich in een nieuwe markt willen vestigen of naar de positie in hun huidige markt willen kijken.

Inhoud

• Het model
• De interne concurrentie
• De potentiële substituten
• De positie van leveranciers
• De positie van kopers
• Toegankelijkheid voor nieuwe toetreders
• Conclusie

Het model

Het vijfkrachtenmodel is ontwikkeld voor strategiegoeroe Michael Porter. Met het model kan een bedrijf de attractiviteit van een markt meten. Hoe interessant is het om deze markt te betreden of om op deze markt actief te blijven? Het vijfkrachtenmodel is een onderdeel van een strategisch marketingplan en heeft vooral betrekking op de externe analyse (de analyse van de omgeving). Daarnaast wordt het model vaak gebruikt bij het schrijven van een ondernemingsplan. Porter stelt dat de strategie van bedrijven erop gericht moet zijn om een dusdanige positie in een markt aan te nemen, dat het bedrijf zichzelf optimaal kan wapenen tegen de concurrerende krachten in de markt. Porter stelt dat er vanuit concurrentieoogpunt vijf krachten zijn die de attractiviteit van een markt (met betrekking tot bestaande en mogelijke nieuwe concurrentie) bepalen.

De interne concurrentie

Bij de interne concurrentie gaat het om de reeds bestaande concurrentie in een bepaalde markt. Hierbij wordt gekeken naar het aantal concurrenten en de macht van deze concurrenten. Wanneer een aantal concurrenten een groot marktaandeel of een ontzettende goede naam in een markt heeft opgebouwd, is het voor een nieuwkomer op die markt moeilijk om een voldoende marktaandeel te veroveren. Wanneer de concurrenten zeer kapitaalkrachtig zijn, kunnen ze het nieuwkomers moeilijk maken door een prijzenoorlog te beginnen. Dit is het vooral het geval in markten waar producten homogeen zijn. Op productniveau is het voor bedrijven moeilijk om zich te onderscheiden, waardoor er al snel op basis van prijs de concurrentie wordt aangegaan.

Porter stelt dat de volgende punten de interne concurrentie bepalen:

Aantal concurrenten en grootte

De concurrentie is intens wanneer er een groot aantal concurrenten is die ongeveer even groot en machtig zijn. Het is zal moeilijk zijn om in een dergelijke markt voor de lange termijn een voldoende marktaandeel te behalen.

Marktgroei

In een markt waar er weinig marktgroei is, zal het verkrijgen of uitbreiden van marktaandeel alleen mogelijk zijn door marktaandeel bij de bestaande concurrenten weg te halen. Een snel groeiende markt is interessanter, echter zal het aantal nieuwe toetreders op deze markt ook snel toenemen.

Productsoort

Een markt waarin weinig differentiatie mogelijk is en waarbij de overstapkosten hoog kunnen zijn (bijvoorbeeld energiebedrijven, banken) beschermt de huidige concurrentie tegen nieuwe aanbieders. Consumenten zullen immers niet snel overstappen (omdat nieuwe producten weinig onderscheidend zullen zijn en omdat overstappen kosten en tijd met zich meebrengen), waardoor de markt minder interessant wordt voor nieuwe toetreders.

Stabiliteit

In een markt waarin producten aan "bederf" onderhevig zijn (bijvoorbeeld de reisbranche, waarin de vraag in bepaalde periodes veel lager is) zullen bedrijven de prijs snel laten dalen om toch de benodigde omzet te behalen. Dit wordt nog versterkt in branches waarin de vaste kostenstructuur hoog is. Hoge vaste kosten betekent dat er veel omzet binnen moet komen om de vaste kosten te kunnen betalen. Er wordt dan nog sneller gekozen voor verlaging van de prijzen om zo omzet te behalen. In een markt waarin de vaste kostenstructuur laag is, zal er over het algemeen minder noodzaak zijn om prijzen fors te verlagen.

Schaalvoordelen

In markten waarin grote aankopen nodig zijn om schaalvoordelen te behalen, is de markt minder attractief. Wanneer een nieuwe bedrijf veel voorraad moet inkopen om de inkoopmarges te verbeteren (zodat het bedrijf concurrerend is ten opzichte van de andere aanbieders) is het voorraadrisico zeer groot. Een daling van de vraag leidt tot teveel voorraad, waardoor een prijsverlaging ingevoerd moet worden om de overcapaciteit kwijt te kunnen. Wanneer de markt gevoelig is voor productsubstituten, wordt dit risico nog extra vergroot.

Een hoge uittredingsdrempel

Dit zijn markten waarin het verlaten van de markt moeilijk is voor de bestaande bedrijven. Dit zijn vooral bedrijven die veel in vaste activa hebben geïnvesteerd. Het uittreden of beëindigen van het bedrijf leidt tot grote kapitaalvernietiging, waardoor bedrijven vaak de keuze maken om verder te gaan, totdat de activa tegen een schappelijke prijs zijn verkocht. Omdat winstgevendheid en levensvatbaarheid niet meer de primaire doelstellingen zijn, kan dit leiden tot een prijsverlaging. De concurrenten die wel actief blijven, zullen hierdoor mee moeten gaan met de prijs en zullen daardoor lagere marges realiseren.

Afhankelijkheid van de markt

Wanneer een bedrijf volledig afhankelijk is van de markt, zal het bedrijf langer in deze markt acteren, ook al vallen de resultaten tegen. Dit verhoogt de interne concurrentie. Bedrijven met meerdere divisies in verschillende markten zullen de activiteiten van een bedrijf in die zelfde markt sneller stopzetten

De potentiële substituten

Porter stelt dat concurrentie ook van substituten kunnen komen. Substituten zorgen er immers voor dat het omzetpotentieel van de bestaande producten over het algemeen afneemt. Een voorbeeld is de elektrische tandenborstel, waardoor de vraag naar gewone tandenborstels is afgenomen. Ook indirect kan er sprake zijn van substitutie. Geld kan door consumenten maar één keer worden uitgegeven. Wanneer een consument investeert in een auto zal de vakantie wellicht een jaar overgeslagen worden. Substitutie kan ook versterkend werken wanneer goederen complementair aan elkaar zijn. Zo zal een stijging van de computerverkoop gunstig zijn voor bijvoorbeeld software- of antivirus leveranciers. Wanneer een markt veel mogelijke substitutie heeft of wanneer de markt leidt tot snelle technische innovatie, kan er gesproken van veel concurrentie.

De positie van leveranciers

De attractiviteit van de markt wordt ook bepaald door de macht van de leveranciers. Een machtige leverancier kan de voorwaarden bepalen en kan scherpere eisen stellen. Porter stelt dat de macht van de leveranciers afhangt van de volgende criteria:

Het aantal leveranciers

Een groter aantal leveranciers leidt tot een afname van de positie van de leveranciers. Een afnemer kan immers makkelijker wisselen van leverancier en kan leveranciers met elkaar vergelijken. Echter wil het aantal leveranciers niet alles zeggen over de macht en de mogelijkheden van de afnemer. Hoeveel aanbieders er ook van speelgoedblokken zijn, een speelgoedwinkel zal over het algemeen altijd Lego in haar assortiment willen hebben. Wanneer een leverancier "onmisbaar" is, zullen consumenten minder snel overstappen, waardoor de afnemer die aan de consumenten levert min of meer gedwongen is om bij die leverancier in te blijven kopen, ook al zijn de voorwaarden niet gunstig.

Het aantal substituten

Hoe meer substituten er zijn, hoe sneller een afnemer kan overstappen naar een andere leverancier. Het bedrijf is niet meer volledig afhankelijk van de leverancier.

Afhankelijkheid van de markt

Wanneer een leverancier volledig afhankelijk is van een bepaalde markt, zullen zij over het algemeen minder druk uitvoeren dan bedrijven die in meerdere markten actief zijn. Daarnaast zijn ook overstapkosten van belang. Hoge overstapkosten zorgen ervoor dat consumenten minder snel over zullen stappen naar een ander product. Hier kunnen leveranciers gebruik van maken.

De bedrijfskolom

Een toegankelijke bedrijfskolom kan de macht van leveranciers laten afnemen. Een bedrijf die producten inkoopt kan bijvoorbeeld beslissen de producten zelf te gaan maken, om niet meer afhankelijk te zijn van de leverancier.

Kosten om over te stappen

Bedrijven zullen minder snel overstappen, als dit leidt tot een grote investering. Een voorbeeld is een bedrijf wat veel heeft geïnvesteerd in een CRM-systeem of een boekhoudprogramma. Er zijn opleidingen gevolgd, er staat veel informatie in het systeem. Om over te stappen, is een grote investering nodig, waardoor veel bedrijven toch bij hun huidige leverancier blijven.

De positie van kopers

Ook de positie van kopers is belangrijk voor de bepaling van de attractiviteit van een markt. Machtige kopers kunnen hoge eisen stellen, kunnen scherpe prijzen vragen en hebben veel onderhandelingsmacht. De positie van kopers wordt volgens Porter door de volgende factoren bepaald:

Het aantal kopers

In een markt waar weinig kopers zijn of waar één of enkele kopers een groot deel van de totale afname in de markt voor rekening nemen, is de macht van de kopers relatief groot. Deze macht wordt nog versterkt door de soort markt. In een markt waar bedrijven te maken hebben met hoge vaste kosten, zullen ze eerder gevoelig zijn voor hogere eisen van kopers. Ze moeten immers hun verkoop op gang houden omdat de vaste kosten door blijven lopen.

Homogeniteit van producten

In een markt waar producten homogeen zijn en waar productdifferentiatie moeilijk is, zal de macht van kopers groter zijn. Ze kunnen immers makkelijk overstappen naar een vergelijkbaar product.

Overstapkosten

Wanneer de overstapkosten laag zijn, zal een koper sneller kunnen omschakelen naar een andere leverancier.

De factoren die de macht van kopers verhogen, zijn vooral de factoren die de kracht van leveranciers verlagen. Lage overstapkosten leidt tot meer macht van kopers, maar leidt aan de andere kant van het model tot minder macht van de leveranciers. Gestandaardiseerde producten leiden tot meer macht van kopers en minder macht van leveranciers.

Toegankelijkheid voor nieuwe toetreders

Er is veel potentiële concurrentie wanneer een bepaalde markt makkelijk toegankelijk is voor nieuwe aanbieders. Een kledingwinkel is met minder investeringen op te starten dan een oliemaatschappij. De toegankelijkheid van de markt wordt grotendeels bepaalde door de interne concurrentie in een markt. Porter stelt dat de volgende factoren de toegankelijkheid van de markt bepalen:

Schaalvoordelen

Wanneer in een bestaande markt op grote schaal wordt gewerkt, dient een nieuwe toetreder meteen een grote investering te doen om dezelfde schaalvoordelen te realiseren. Ook bij markten waar de investeringen in kapitaal hoog zijn (zware industrieën, waar geïnvesteerd moet worden in machines, productielijnen etc.) is de toetredingsdrempel hoog.

Overstapkosten

De overstapkosten die klanten moeten betalen, bepaalt de aantrekkelijkheid voor een bedrijf om in een markt toe te treden. Zijn deze overstapkosten hoog, zal een nieuwe aanbieder niet zomaar klanten bij concurrenten kunnen weghalen.

Aanwezige distributiekanalen

Wanneer de beschikbare distributiekanalen al bezet zijn door de huidige concurrenten, is de toetredingsdrempel hoger. Er moet dan door de toetreder geïnvesteerd worden in nieuwe distributiekanalen.

Overheidsmaatregelen

De overheid kan toetreden beperken (extra vergunningen) of stimuleren (subsidies)

Conclusie

Het vijfkrachtenmodel biedt een goed inzicht in de mate waarin een markt attractief is. Door het analyseren van de vijf krachten in een markt wordt een goed oordeel gevormd waar kansen en bedreigingen liggen en welke risico's er zijn. Het model biedt een goed raamwerk, ondanks dat het door de snelheid van innovaties, technologische ontwikkelingen en nieuwe ideeën die elkaar opvolgen steeds moeilijk wordt om middels een dergelijke analyse te bepalen in welke markt een duurzaam concurrentieel voordeel te realiseren is. Daarnaast zijn veel moderne bedrijven in meerdere markten actief, waarbij het vijfkrachtenmodel wellicht minder geschikt is, omdat dit model zich op één markt richt.