Ontwikkelen van medewerkers door kennisdeling

In elke organisatie is er wel een persoon te vinden die als wandelende bibliotheek geldt en aan wie je alles kunt vragen omdat die persoon alles schijnt te weten. Wat echter, als die persoon door ernstige ziekte of een fataal ongeval plotseling wegvalt? Dan is in een klap ook al die kennis (en dus ook de ervaring) weg en zit de organisatie met een probleem. Zo'n allesweter is voor vele anderen in die organisatie ook nog eens een bedreiging. Voor lastige kwesties gaat men immers naar die allesweter en daarmee belemmert de ontwikkeling van vele anderen. De organisatie loopt bovendien het risico dat andere medewerkers steeds minder gemotiveerd zullen raken en dat de allesweter zich in een positie heeft kunnen manoeuvreren waardoor de organisatie te chanteren valt. Meer loon graag, want anders stap ik naar de concurrent. Ontwikkelen van medewerkers door kennisdeling kan veel leed voorkomen.

Kennis

Voor de zekerheid zullen we kennis als zelfstandig naamwoord nog eens benoemen. Kennis is alles wat de mens weet en toepast en veel van menselijke activiteiten vereisen specifieke kennis maar ook ervaring en vaardigheid. In de meeste gevallen wordt onderscheid gemaakt tussen theoretische en praktische kennis. Theoretische kennis is kennis die te maken heeft met het weten omwille van het weten en praktische kennis heeft betrekking op het behalen van een (praktisch) voordeel van die kennis. Concreet: een automonteur heeft theoretische en praktische kennis van al hetgeen te maken heeft met de bouw en werking van automobielen zodat hij of zij die kan aanwenden om aan een automobiel gebreken kan opsporen en onderhoud of reparaties te verrichten. Elke organisatie (of bedrijf) heeft een eigen kennisbehoefte die vaak in directe zin is af te leiden van de bestaansreden van de organisatie. Dit is (in redelijke mate) vanzelfsprekend en behoeft verder geen uitleg.

Andere indeling

Behalve het indelen in theoretische en praktische kennis wordt ook wel gesproken van impliciete en expliciete kennis. Eerst even wat meer over expliciete kennis. Expliciete kennis is gecodeerde kennis die je kunt vastpakken en kunt beschrijven. Expliciete kennis kun je daarom ook overdragen op anderen via les of instructie en deze kennis is vaak terug te vinden in handboeken, protocollen en procedures. Expliciete kennis heet in de volksmond ook wel witte kennis vanwege het feit dat het in opgeschreven. Impliciete kennis is lastiger te bevatten omdat deze persoonlijk is en heel vaak gekoppeld is aan ervaring binnen een specifiek vakgebied.

Theorie van Nonaka en Takeuchi

Nonaka en Takeuchi ontwikkelden een theorie voor het ontwikkelen van kennis in organisaties waarbij zij kennis opvatten als bekwaamheid, vermogens en vaardigheden. Daarmee is er dus enige afstand tussen de traditionele beschrijving van kennis (het beschikken over informatie) maar gaat het Nonaka en Takeuchi om het kunnen. Nonaka en Takeuchi stellen dat slechts een deel van de kennis in een (beroeps)domein expliciet is en het grootste deel zich dus in het impliciete deel bevindt. Hun onderzoek betrof daarom om antwoord te vinden op de vraag hoe impliciete kennis kan worden gedeeld in het belang van verdere professionalisering van medewerkers.

Zij bieden daarvoor een (mogelijke) oplossing via een cyclisch model van vier processen die belangrijk zijn voor de continue ontwikkeling van kennis: Internalisatie, Socialisatie, Externalisatie en Combinatie. Op de afbeelding hieronder is dat schematisch weergegeven.

Fasen

In het kort luidt de uitleg als volgt: Internalisatie is het proces waarbij expliciete kennis eigen wordt gemaakt. De kennis wordt dan deel van iemands persoonlijke kennisgehalte. Dat kan door het volgen van trainingen of cursussen maar ook door het opdoen van ervaring tijdens het werk. Socialisatie is het delen van kennis door met elkaar ervaring op te doen (samenwerking) of door (bepaalde of specifieke) ervaringen met collega's te delen. Externalisatie leidt tot expliciteren van de impliciete kennis (weten waar het om gaat) waardoor deze beter grijpbaar wordt en ook toegankelijk voor anderen. Dat kan door publicaties of doen van beschrijvend onderzoek. Combinatie tenslotte, vindt plaats door expliciete kennis uit verschillende bronnen samen te voegen en opnieuw te ordenen. Niet alle kennis is immers voor iedereen gelijkelijk bruikbaar. Dit combineren leidt (mogelijk) tot nieuwe en overdraagbare kennis in de vorm van instructies, richtlijnen of standaarden. Daarmee is de cirkel weer rond en kan er een nieuwe ontwikkelingscyclus beginnen.

Ontwikkeling door kennisdeling

De vraag is dus nu: hoe kan kennisdeling in de eigen organisatie vorm krijgen en worden gestimuleerd? In eerste instantie moet daarbij worden vastgesteld of en in hoeverre kennisdeling van belang is en daarbij speelt de omvang van de organisatie een rol. Vervolgens kan worden gevraagd of er niet al en mogelijk onbewust aan kennisdeling wordt gedaan tijdens werkoverleg bijvoorbeeld. Tijdens werkoverleg kunnen tal van onderwerpen ter tafel komen waarmee anderen hun voordeel mee kunnen doen. Een nadeel is mogelijk dat er geen specifieke aandacht voor kennisdeling bestaat en dat meer sprake is van praktische problemen waarvoor a la minuut een oplossing voor moet worden gevonden. Die oplossing wordt evenwel zelden of nooit genoteerd en na het werkoverleg gaat dat dus verloren. Hetzelfde geldt voor alle soorten van informele gesprekken die wel tussen collega's plaatsvinden. Zolang er geen formele(re) aanpak aan ten grondslag ligt gaat er veel kennis en inzicht verloren.

Intervisie

Een hele goede methode om kennis te delen is intervisie. Intervisie is niks meer dan intercollegiaal overleg met als doel om van elkaar en met elkaar te leren. Intervisie vereist als zodanig geen specialisme of begeleiding alhoewel de eerste opzet vaak onder leiding van een ervaren intervisionist gebeurt. Wat vaak blijkt is dat intervisie, hoewel goed bedoeld, eindigt in eindeloze discussie en dat is niet de bedoeling.

Hoe leidt het dan tot kennisdeling? Intervisie geschiedt binnen een intervisiegroep waarin meerdere mensen uit hetzelfde vakgebied zijn verzameld. Dat kunnen verkopers zijn, adviseurs, facilitaire medewerkers enzovoorts. Een intervisiegroep kan op meerdere momenten bij elkaar komen en dat kan zelfs zonder dat er een directe reden voor is, maar gebruikelijk is dat een intervisiegroep bij elkaar komt als een van de leden iets in te brengen heeft. Dat kan een probleem zijn maar ook een andere kwestie waarvan degene die het inbrengt aangeeft niet goed te weten wat ermee zou moeten worden gedaan. Een adviseur kan bijvoorbeeld tegen een probleem aanlopen dat opdrachtgevers onduidelijk zijn in hun opdrachten en dat hij of zij maar met moeite duidelijkheid kan krijgen. Iemand anders, bijvoorbeeld een facilitair medewerker, kan aangeven dat hij of zij heel veel moeite heeft om bij een bepaalde functionaris het bureau te reinigen. Intervisie lost niet direct een probleem op maar zorgt ervoor (of liever: kan ervoor zorgen) dat een medewerker zelf meer inzichten vergaart over hoe de problematiek of de kwestie kan worden aangepakt.

Goede intervisie vereist wel een hoge mate van (zelf)discipline en daarom is een begeleide introductie zeer gewenst. Om intervisie maximaal te kunnen benutten moet op een aantal factoren worden gewezen. Intervisie is op basis van vrijwilligheid en er is geen goed of fout bijvoorbeeld. Intervisie moet gestructureerd verlopen om onnodig tijdverlies te beperken. Probleemoplossing is niet het primaire doel maar wel van elkaar te leren en kennis te delen. Men kan om een intervisie sessie uit te voeren uit verschillende methodieken kiezen zoals de vijf stappen methode of de roddelmethode. Er is geen ultieme methode. Door uit te proberen (trial and error) kom je erachter welke methode het beste werkt en het kan best zo zijn dat de gekozen methode voor de ene kwestie goed werkt terwijl er voor de andere kwestie een andere methode beter past.

Socratisch gesprek

Tijdens intervisie sessies wordt soms ook gebruik gemaakt van een zogenaamd Socratisch gesprek. Het Socratisch gesprek komt uit de filosofie en is eigenlijk een vorm van reflectie en vertoont veel gelijkenis met intervisie, collegiaal consult en thema gecentreerde interactie. Het is een rustig gesprek binnen een kleine (intervisie) groep waarbij een kwestie of probleem van een van de leden uit de intervisiegroep ter sprake komt. De intervisiegroep denkt methodisch mee en in een sfeer van collegialiteit, proberen zich in de ander in te leven zonder vooroordelen. Op die manier diepen zij het probleem verder uit en ontwikkelen zij meer inzicht in de eigen denkpatronen en hun handelen.

Het Socratisch gesprek begint met het opvragen en selecteren van lastige praktijkgevallen waarvan er een wordt gekozen en besproken volgens het onderstaande schema. Met een kleine groep en getrainde mensen is het mogelijk in drie kwartier tot een uur een dialoog te voeren. In het begin heb je langer nodig, anderhalf tot twee uur. Hou voor ogen dat het bij een dialoog niet gaat om het oplossen van problemen, maar om het expliciteren, uitwisselen en aanscherpen van visies. De oplossing van het probleem wordt zo een stuk dichterbij gebracht.

Uitgangspunten van een Socratisch gesprek

In de regel gaat het om een praktijkgeval waarin de "probleemeigenaar" zelf is betrokken en dat als een probleem ervaart. Het kan voor een facilitair medewerker heel lastig zijn om bij een bepaalde functionaris het bureau binnen te lopen en met de reiniging te beginnen. Mogelijk is daar een conflict aan vooraf gegaan of voelt de medewerker zich opgelaten in de aanwezigheid van die functionaris. De probleemhebber legt uit wat er aan de hand is en als dat is gedaan dan stellen de overige groepsleden vragen ter verduidelijking. Dat is om te voorkomen dat er langs elkaar heen wordt gecommuniceerd en dat leidt tot misverstanden. De bedoeling is om het probleem zo helder mogelijk te krijgen.

De andere groepsleden proberen zich vervolgens in de positie van de probleemhebber en vragen zichzelf wat het voor hen zou betekenen om in die situatie te staan. Hoe zouden zij met de situatie omgaan en waarom. Belangrijk is dat Socratische gesprekken met een vraag beginnen: waarom is het voor jou zo moeilijk om dat bureau binnen te gaan? Aan het einde probeert elk groepslid voor zichzelf te bedenken en te formuleren wat het cruciale punt is waar het probleem om draait en dit aan de probleemhebber mee te geven. Wellicht zitten er in de finale overwegingen bruikbare aanwijzingen waarmee het probleem kan worden aangepakt. Op die manier wordt kennis dus gedeeld en helpt het de medewerker in zijn of haar ontwikkeling.

Lessen leren

Lessons learned is een veelgehoorde uitdrukking en het zou moeten inhouden dat we van onze fouten leren of hebben geleerd. Dat is de verwachting, maar is dat wel zo? Keer op keer wordt melding gemaakt van het feit dat er toch weer dezelfde fouten zijn gemaakt. De vraag is wanneer je eigenlijk van lessons learned kunt spreken? Deze uitdrukking impliceert dat je nu weet hoe het zit en hoe het moet en om zulks te constateren moeten er op zijn minst drie situaties aan vooraf zijn gegaan.

Situatie 1: nieuwe procedure wordt geactiveerd

De nieuwe procedure (maar ook beleid) wordt geïmplementeerd en de uitvoering wordt geoordeeld. Alle resultaten worden vervolgens genoteerd en vergeleken met de voorspelde uitkomsten.

Situatie 2: nieuwe procedure wordt bijgesteld

De procedure wordt bijgesteld (beleid wordt bijgesteld) en weer uitgevoerd. Alle resultaten worden wederom beoordeeld en genoteerd en vervolgens weer aan de verwachte resultaten getoetst.

Situatie 3: definitieve bijstelling

Na de tweede poging en bijstelling moet het uiteindelijke resultaat bereikt zijn: de lessen zijn geleerd. Belangrijk is vervolgens dat de geleerde lessen op schrift worden gesteld en na verloop van tijd toch weer eens worden getoetst. Ontwikkelingen gaan snel en voor je het weet moet de procedure (het beleid) ook weer worden bijgesteld. Wat voor procedures en beleid geldt, geldt ook voor productieprocessen. Zo gauw iets verandert moet worden bezien of en in welke mate dit andere eisen stelt aan het kennisniveau van elke medewerker en moet er aan het kennisniveau worden gewerkt.

Kennisdeling stimuleren

Kennisdeling is op zich geen lastige zaak, wel kan het lastig zijn om sommigen van het nut van kennisdeling te overtuigen. De allesweter zal niet gauw bereid zijn om de kennis te delen aangezien er dan een aanval op de (machts)positie wordt gepleegd. Een oplossing daarvoor kan zijn om die ene persoon regelmatig over belangrijke kwesties van en in de organisatie presentaties te laten voorbereiden en houden. Aanwezigen kunnen dan op de specifieke momenten vragen stellen en delen zo in de kennis van de allesweter. Een wandelende bibliotheek kan ook worden benut om regelmatig artikeltjes te schrijven in het maandblad of op de website van de organisatie over bepaalde en specifieke onderwerpen.

Kennisdeling kan op velerlei manieren, maar kiest men voor intervisie dan is het van belang dat daarvoor ruimte wordt gemaakt in de zin van tijd en fysieke ruimte in de vorm van een kantoor of iets dergelijks. In het begin kan het zijn dat een intervisie sessie langer dan een uur in beslag neemt maar naarmate men aan de structuur en methodiek gaat wennen zal de duur ook gestaag afnemen. Tijdens de opzet en inrichting is het dan ook belangrijk dat er een gespreksleider bij aanwezig is die niet zozeer op de onderwerpen ingrijpt maar meer zal kijken naar de toegepaste methodiek. Mogelijk kan daaruit een advies volgen om een volgende keer een andere aanpak te kiezen. Dat is dan niet per se om tijd te besparen, maar om de beschikbare tijd efficiënter te kunnen benutten.

Kennisdeling als ontwikkeltool

Door kennis te delen ontstaat bij mensen vaak de behoefte om nog meer kennis op te willen doen. Daarnaast is het delen van kennis van belang voor iedereen om kwaliteit te kunnen afleveren en kwaliteit betekent ook meer zekerheid en veiligheid. Uitbreiding van de aanwezige kennis zorgt ervoor dat medewerkers beter kunnen presteren en gemotiveerder zullen zijn. Mogelijk vindt er al op informele wijze kennisdeling plaats door kennisoverdracht tijdens het werk of tijdens werkoverleg. Die kennis gaat vaak snel weer verloren en dan is meteen ook het voordeel weg. Kennisdeling is zeer aan te bevelen, maar dan moet het wel goed worden opgezet.