Beginselen van goed management

Een goede manager geeft zijn medewerkers de middelen om zich te ontwikkelen tot de beste werknemers die zij kunnen zijn. In tegenstelling tot populair geloof bestaat leiderschap niet uit de twee uitersten autoritair en democratisch leiderschap, maar is het een samenspel van de meer genuanceerde termen directive en supportive leiderschap. Deze twee moeten worden afgestemd op de ontwikkelingsfase waarin een werknemer zich bevindt.

Directive Leiderschap en Supportive Leiderschap

Er zijn twee vormen van leiderschap, en de combinatie tussen deze twee bepaalt grofweg de relatie met de werknemer. Belangrijk hierin is dat de manager zijn leiderschapsstijl aan moet passen aan wat de werknemer nodig heeft.

Directive Leiderschap

Directive leiderschap wordt vaak verward met autoritair leiderschap. Het deelt dan ook een aantal kenmerken met autoritair leiderschap. Zo is directive leiderschap erg direct. Er is veel sturing tot een resultaat, one-way communicatie, een manager vertelt letterlijk hoe en wanneer iets moet gebeuren en er is een strenge controle van de uitgevoerde taken.

Supportive Leiderschap

Bij supportive leiderschap is er veel aandacht voor socio-emotionele support, en het opbouwen van een relatie tussen manager en werknemer. Het werkgedrag van de werknemer wordt aangemoedigd, en de medewerker wordt betrokken bij de beslissingen die genomen worden.

Deze twee vormen van leiderschap kunnen samen worden genomen tot een viertal opties; Leiderschapsvorm 1 t/m Leiderschapsvorm 4 - oftewel L1-L4.

• L1 - Directing management: veel direction, weinig support. De manager vertelt wat er moet gebeuren en controleert streng of dit ook gebeurt. De communicatie is lineair, van manager naar medewerker, en innovatie komt van de manager.
• L2 - Coaching management: veel direction en veel support. De manager legt beslissingen uit en vraagt input, maar geeft ook specifieke instructies. Communicatie komt van twee kanten, maar innovaties komen van de manager.
• L3 - Supporting management: veel support, weinig directie. Gezamenlijke beslissingen tussen manager en medewerker, met enige ondersteuning bij het uitvoeren van het werk. Communicatie en innovatie komt van twee kanten, en de werknemer heeft hier ook kennis en vaardigheden voor.
• L4 - Delegating management: weinig support, weinig directie. Beslissingen en verantwoordelijkheden worden volledig aan de medewerker(s) overgelaten. Problemen worden overlegd tussen manager en werknemer en vervolgens worden de beslissingen door de werknemer genomen.

Ontwikkeling van de werknemer

Na het aannemen van een werknemer maakt deze een bepaalde ontwikkeling door, een leerproces waarop de leiderschapsstijl moet worden aangepast. Deze ontwikkeling valt te vangen in ruwweg vier fases; Ontwikkelingsfase 1 t/m Ontwikkelingsfase 4 - oftewel O1-O4.

• O1: weinig competentie, veel toewijding. Voor een werknemer begint aan een bepaalde taak of baan is hij/zij erg toegewijd aan het werk (men 'heeft er zin in'), maar zijn de vaardigheden nog niet voldoende ontwikkeld om een taak zelfstandig uit te kunnen voeren.
• O2: enige competentie, weinig toewijding. Het hoge niveau van toewijding is weggezakt nadat de initiële blijdschap over de baan of taak is verdwenen. De competentie van de werknemer is wel deels toegenomen door de iets verder gevorderde ervaringen. Deze fase is over het algemeen het zwaarst voor de werknemer, men komt erachter dat de taak moeilijker is dan gedacht.
• O3: Veel competentie, redelijke toewijding. De werknemer is goed in wat hij/zij doet, en is ook redelijk toegewijd aan het werk. Hoewel de werknemer goed is in het werk, zal deze zelf vaak twijfelen aan de competentie.
• O4: Veel competentie, veel toewijding. De werknemer is goed in wat hij/zij doet, en doet dit graag en met veel toewijding. De werknemer is volledig ontwikkeld met betrekking tot de baan of taak, en is zich daar van bewust.

Management taken

Het is de taak van een manager om een werknemer op te leiden tot deze in fase O4 zit. Echter, het gebeurt vaak dat managers aannemen dat een (nieuwe) werknemer in fase O1 zit, waarop ze reageren met strategie L1 (oftewel: de manager zegt wat er moet gebeuren), om vervolgens de werknemer alleen te laten en te wachten tot het werk is voltooid (strategie L4).

Het gevolg van deze mismatch is slecht werk door de werknemer, waarop de manager gefrustreerd raakt en de schuld bij de werknemer legt. Deze raakt vervolgens ook gefrustreerd, omdat het niet zijn/haar schuld is dat het werk niet goed uitgevoerd is. Dit kan voorkomen worden door de goede leiderschapsstijl op het goede moment toe te passen.

Leiderschap en ontwikkeling combineren

Voor een goede ontwikkeling van de werknemer moet de manager zijn leiderschapsstijl aanpassen aan de ontwikkelingsfase van de werknemer. Dat is; L1 voor O1, L2 voor O2, L3 voor O3 en L4 voor O4. Zo voegt de manager datgene toe wat de werknemer niet heeft. Bijvoorbeeld; wanneer de werknemer weinig competentie heeft (O1), zorgt de werknemer voor gedetailleerde uitleg en veel begeleiding (L1). Wanneer de werknemer veel competentie heeft en veel toewijding (O4), zorgt de manager voor een uitdagende werkomgeving met verantwoordelijkheden voor de werknemer (L4).

Competentere werknemers

Er zijn vijf manieren voor managers om een werknemer competenter te maken:

• Vertel in detail wat er gedaan moet worden
• Laat zien wat je bedoelt en doe voor hoe dit moet gebeuren
• Laat de werknemer het proberen
• Observeer de acties van de werknemer (laat hen dus niet alleen)
• Manage de gevolgen positief (door te belonen; een compliment bijvoorbeeld) negatief (door te bestraffen/corrigeren) of neutraal (geen reactie). Bedenk wel dat onbeloond positief gedrag zal leiden tot minder positief gedrag.

Een belangrijke laatste punt is dat men niet te lang moet begeleiden. Begeleiding geeft competentie en zelfvertrouwen, maar wanneer men daar te lang mee doorgaat geeft het een signaal af dat de werknemer niet wordt vertrouwd.