Het SMART management team in een familiebedrijf

Het inrichten van een groeiende organisatie die ooit is ontstaan als eenmansbedrijf kost vaak de nodige energie en vereist inzicht in het bestaande procesverloop. Onder andere het optuigen van een management team hoort bij de groei van de onderneming. Het verdelen van verantwoordelijkheden en de conflictbeheersing die daarmee gepaard gaat. Onderstaand artikel gaat dieper in op de onderliggende subcultuur van een bedrijf en hoe de opzet van een MT tot een succes te maken.

De aanloop naar een functioneel management team

Veel ondernemingen in Nederland zijn ontstaan als familiebedrijf, waarbij vader en zoon of vader en dochter beiden (nog) in de zaak werken. De bedrijven van de zogenaamde baby-boomers hebben succesvolle groei kunnen doormaken, maar ook te lijden gehad van terugvallen door de conjuncturele bewegingen in de economie. De malaise van eind 2002 tot begin 2005 is hier een voorbeeld van. De meeste familiebedrijven die door de jaren heen succesvol zijn gebleken, worden gekenmerkt door een sterke leider, de zogenaamde meewerkende manager. Eigenlijk kun je die managers geen manager noemen. Het gaat hier vaak om de DGA's(1) die hun eigen bedrijf van haver tot gort kennen en vanaf het begin tot nu "alles wel gezien hebben". Managen is vaak delegeren van verantwoordelijkheden aan lagere niveaus in de organisatie en een totaal overzicht houden van de organisatie op zich. Die zogenaamde helicopterview ontbreekt de directeuren van dergelijke familiebedrijven nogal eens. De reden hiervoor is simpel: Als ik een eigen bedrijf heb en vroeger de pakketjes stond in te pakken, waarom zou ik dat nu dan opeens niet meer kunnen doen? Deze gedachtegang is op vele manieren uit te leggen, maar de kern van het verhaal is dat de DGA in het familiebedrijf zich vaak nog te veel richt op de details en daardoor het bos niet meer kan onderscheiden door de bomen voor hem.

Zodra het bedrijf groeit en het aantal medewerkers groeit mee, ontstaan er onherroepelijk problemen op het gebied van verantwoordelijkheid en verplichting. Vaak omdat de middelen niet bekend zijn of gewoonweg ontbreken, is de medewerker in het bedrijf met handen en voeten gebonden aan de mening van de baas, de DGA in dit geval. Een typisch kenmerk van een familiebedrijf is de betrokkenheid van de medewerkers bij de zaak. Men voelt zich als verbonden met de familie en zal altijd proberen "het beste te doen, in het belang van de zaak". Een gevaar hier bij is dat de medewerkers gaan vervallen in eilandgedrag. Iedereen denkt het op zijn of haar manier het beste te doen, maar het ontbreekt dan aan de communicatie tussen de medewerkers onderling. Onbegrip, jaloezie en soms openlijke vijandigheid kunnen dan het gevolg zijn. En tot overmaat van ramp is de zaak er uiteindelijk de dupe van.

Om dergelijke ontwikkelingen te voorkomen is het van belang om vanaf het begin af aan duidelijke voorwaarden te stellen aan de gedragscode binnen het bedrijf. Dit houdt onder meer in:

• Opstellen van een organogram
• Benoemen van functies en functie omschrijvingen
• Verstrekken van middelen (rechten/plichten) om de functie te kunnen vervullen
• Instellen van escalatiemogelijkheden bij een hoger kaderlid
• Duidelijkheid verschaffen over de richting waarin het bedrijf wil groeien (doelen stellen)
• Uitleg geven hoe, op welke termijn en wanneer het (sub)doel is bereikt

Al met al blijkt hier dus uit dat het SMART(2) formuleren van doelstellingen een positieve werking heeft op alle functieniveaus. Voor de duidelijkheid, SMART houdt in:

• S(pecifiek)
• M(eetbaar)
• A(cceptabel)
• R(ealistisch)
• T(ijdsgebonden)

Door gebruik te maken van dergelijke formuleringen kan een organisatie richting en een missie een doel krijgen.

Nu is SMART natuurlijk een interessante manier van formuleren, echter de toepassing ervan krijgt pas nut, op het moment dat in het familiebedrijf de organisatie ook SMART wordt opgezet. In het geval van een typerend familiebedrijf, waar men kunststof behuizingen voor allerhande producten fabriceert, is de groei de afgelopen periode fors toegenomen. De omzet is met 40% toegenomen, het aantal medewerkers is de afgelopen 3 jaar met 20% gegroeid en men loopt op dit moment tegen de beperkingen aan van de organisatie zelf. Duidelijke lijnen ontbreken, is een veelgehoorde klacht. De sfeer in het bedrijf wordt minder, omdat iedereen het druk heeft met zijn/haar eigen dingen en dus minder communiceert. Er zijn in totaal drie managers; een algemeen directeur (de DGA) en twee technisch managers. Het probleem is ontstaan dat twee managers (de DGA en een van de technisch managers) het prima kunnen vinden. Ze zitten qua gedachten en ideeen vaak op een lijn. De derde technisch manager heeft vaak wat afwijkende opvattingen over de wijze waarop er wordt gewerkt. Dit levert een spanningsveld op, dat opgelost moet worden. Het gevaar ontstaat namelijk, dat de medewerkers het management tegen zichzelf gaan uitspelen om hier de eigen ideeen mee door te kunnen drukken. De missie en de doelstellingen van de onderneming kunnen dan gevaar gaan lopen.

De bedrijfsleider, in dit geval middle manager, onderkent het probleem en stelt voor om een Management Team op te zetten. Binnen dit MT kunnen alle drie de managers hun gedachten uiten en in goed overleg met elkaar tot eenduidige richtlijnen komen. Door eerst de verschillen van mening tussen de verschillende leden van het MT uit te spreken en hier vervolgens een lijn op uit te zetten die alle leden tot tevredenheid stelt, kan de gekozen richting verder worden doorgevoerd in de organisatie. Dit schept duidelijkheid voor alle medewerkers en de leden van het MT hebben niet het gevoel alleen te staan met hun aanpak.

Om terug te gaan naar het familiebedrijf; het is moeilijk voor de DGA die vroeger de pakketjes zelf stond in te pakken om verantwoordelijkheden te delen met anderen. Er heerst een gevoel van: "Het is mijn bedrijf, ik ben het bedrijf en ik bepaal wat er gebeurt". Door dit gevoel uit te spreken en er tijdens het MT-overleg over te praten, krijgt de DGA eerder het respect voor de wijze waarop hij het bedrijf leidt. Om door te kunnen groeien, moet de DGA zichzelf ondergeschikt maken aan de wijze waarop het bedrijf zich gaat ontwikkelen. Alleen dan is verdere groei en uitbreiding mogelijk. Dit betekent uiteraard niet, dat de DGA geen verantwoordelijkheid meer draagt voor het bedrijf. Het is eerder het delen van verantwoordelijkheden en hierdoor de besluitvorming versoepelen en flexibeler maken.

Door de besluitvorming eenduidig de organisatie "in te blazen", zullen de lagere leidinggevenden inzicht krijgen in het doel en de richting van de organisatie. Dit maakt het mogelijk om als organisatie verder te groeien en boven de eerder genoemde beperkingen uit te komen.

Kortom, de eerste aanzet tot het verbeteren van de gehele organisatie is het SMART formuleren van doelstellingen binnen het kader van een Management Team.

1)DGA=Directeur Groot Aandeelhouder
2)SMART, zie ook: www.carrieretijger.nl/functioneren/management/leidinggeven/doelen-stellen/smart