Management: Ingrijpen bij een conflict (IV)

Inzetten van conflictbeheersende partijen, verminderen van de tijdsruk, betere communicatie en de mogelijkheid tot bemiddeling en beroep zijn mogelijke ingrepen bij een conflict

Toepassing van organisatorische systematieken

Zoals langetermijnplanning; taken- en bevoegdhedensystematieken ; managementinformatiesystematieken ; budget-, voorraadsystematieken enz. en ook beroeps- en bemiddelingsprocedures. Door strategische lange-termijnplanning worden de hoeveelheid en de verdeling van beschikbare goederen en macht duidelijk voor een langere periode vastgesteld, zodat niet telkens opnieuw op willekeurige tijdstippen, in willekeurige situaties, het touwtrekken plaatsheeft. Er is als het ware een tijd om te conflicteren, er is een toernooiveld waar men, volgens bepaalde regels, de zaken uitvecht. Als het erg mooi toegaat, kan men zelfs van de Olympische gedachte spreken.

Een conflict zal in het algemeen een minder persoonlijk, een meer zakelijk karakter krijgen, als er regels en procedues zijn om op terug te vallen. Binnen een sociaal systeem is er altijd een beroepsinstantie in de vorm van het (naast) hogere subsysteem : de leiding van het onderdeel, de directies (de Raad van Commissarissen).

In bepaalde zaken is de Afdeling Personeelszaken beroepsinstantie, in andere zaken de Ondernemingsraad. Soms zelfs is de rechtbank in te roepen. Ook de procedures met externe bemiddelaars vallen hieronder. Voorts vallen hieronder ook regelingen die vaak bestaansrecht, soms ook formeel recht, hebben verworven inzake het verloop van conflicten tussen sociale systemen of groepen, met verplichte stappen tot arbitrage door bepaalde instanties, maar ook met regels, zoals het zich houden aan eerder gemaakte afspraken, het doen van bepaalde stappen na elkaar in de tijd, e.d. Deze regulering van conflicten heeft ook elementen in zich van "partijen dragen het conflict niet meer alleen zelf, maar anderen nemen het".

Voorbeeld:
Een afdeling in een bedrijf was voor de toevoer van benodigd, voorverwerkt materiaal afhankelijk van een andere afdeling: bij iedere stagnatie van deze toevoer laaide een conflict op. Vorming van een buffervoorraad loste dit conflict op.

Voorbeeld:
In een organisatie met een zeer kleine top (eerste en tweede niveau te zamen) ontstonden geleidelijk aan steeds meer spanningen en groeide een flink latent conflict. Hoofdoorzaak was fundamentele onduidelijkheid: onduidelijkheid waar het naar toe ging met de strategie van de organisatie, onduidelijkheid over de samenstelling en het functioneren van de topstructuur en over de organisatie als zodanig. De praktijk in deze organisatie was dat de hoogste macht, weinig behoefte had aan systematiek. In deze situatie lag het voor de hand om een aantal zaken systematisch te gaan aanpakken, vooral om met een lange-termijnplanning inzake de financieel-economische en de organisatie- en managementontwikkeling te starten.

Verminderen van tijdsdruk

In en door tijdsdruk ontstaat soms paniekvoetbal. Allereerst geldt dat er geen tijd meer is (of dat partijen zich geen tijd gunnen) om informatie uit te wisselen, om te zoeken naar overkoepelende belangen, om open te argumenteren, om rustig te onderhandelen. Daarnaast maakt tijdsdruk de mensen in het algemeen meer emotioneel, zodat de zaken nog gevoeliger komen te liggen. Tijdsdruk moet vaak worden beperkt om de mogelijkheid van constructieve conflicthantering te doen ontstaan. Wel geldt dat een enkele maal tijdsdruk constructief kan worden gebruikt, bijvoorbeeld door een externe deskundige, om goede oplossingen te forceren. In het algemeen echter is tijdsdruk bij een conflict een aanjager van het conflict en vooral van negatieve componenten daarvan.

Verminderen van het publiekelijk karakter van een conflict.

Bij contlicten tussen partijen zijn er vrijwel altijd 'derden' die belang hebben bij het conflict en de uitkomst daarvan, soms heel duidelijk zelfs bij het verhevigen van het conflict. Los daarvan is elk geïnteresseerd publiek een factor van betekenis.

Daarom is het terugdringen van het publieke karakter van een conflict soms een noodzaak om externe druk te verminderen. Het kiezen van de juiste tijd en plaats voor een conflict past hierin. Hoe nuttig deze ingreep ook is, het is een tweesnijdend zwaard. Hier dreigen onmiddellijk de gevaren van de geheime diplomatie. Daarom moet steeds worden gezocht naar aanvaardbare vormen. Wel wil ik hier stellen dat sommigen de indruk wekken openheid als Norm Nummer Een erkend te willen zien. Persoonlijk ben ik het daarmee oneens. Openheid is voor mij slechts een middel tot iets anders, tot constructieve aanpak (om een groot woord als het Goede te vermijden). Als openheid daartoe bijdraagt, is openheid een goede zaak. Zo niet, dan moet worden gezocht naar procedures waarbij voor een zekere tijd vertrouwen wordt geschonken aan 'vertegenwoordigers', die later rekenschap hierover moeten afleggen. Dit is iets anders dan het te pas maar vooral ook te onpas door een menigte voor de voeten gaan lopen van degenen die tot taak hebben gekregen een bepaald conflict te vermijden of constructief op te lossen.

Voorbeeld:
In een 'gesprek' tussen twee partijen, waarin conflictelementen duidelijk aanwezig waren, werd op regelmatige, vaste tijdstippen een algemeen toegankelijke rapportering over het gesprek

Ingeval van werkzaam zijn van vertegenwoordigers van partijen: het veranderen van de relatie met hun achterban.

Problemen inzake een achterban zijn moeilijk, vooral als er al een conflict speelt. Een actieve achterban kan erg moeilijk doen en de onderhandelspeelruimte erg beperken.

Echter: een apathische achterban verzwakt de positie van de vertegenwoordigers op een heel andere manier. Immers, als de vertegenwoordigers onderhandelen zonder dat zij de dreiging kunnen oproepen van bepaalde acties van hun achterban, kunnen zij te krachteloos zijn. Tot een zeer ongunstige prognose leidt machtstrijd binnen de achterban. Rivaliserende fracties binnen die achterban verminderen de kans op een constructieve conflicthantering. Als een bepaalde conflictoplossing de instemming vindt van fractie-a, betekent dit vrijwel automatisch dat fractie-b zich dus hiertegen gaat keren. De vertegenwoordigers moeten zich dan vaak meer richten op dit bespelen van de achterban dan op het uitwerken van goede probleemoplossingen met hun tegenpartij of gesprekspartner.

Voorbeeld:
Voorafgaand aan de speerpuntacties hadden de vakverenigingen hun achterban door informatie en bezielende propaganda klaargemaakt voor eventuele harde acties. Hierbij is op te merken dat de leiding van de vakverenigingen beschikt over zeer forse referentiemacht over de achterban. Als deze leiders oproepen tot harde acties, volgt in Nederland de achterban zonder veel mankeren zijn leiderschap.

Als de vertegenwoordigers slechts de boodschappenjongens van hun achterban zijn, dreigt een proces waarin de kansen op een constructieve uitweg uit een conflict gering worden. Hier zijn vragen aan de orde inzake het mandaat van de vertegenwoordigers, het al of niet bestaan van een vertrouwensrelatie tussen hen en hun achterban: is de democratie georganiseerd wantrouwen of georganiseerd vertrouwen.

Het inschakelen van onafhankelijke 'derden'.

Bemiddelaars, onpartijdige voorzitters, informateurs, externe adviseurs, deskundigen van buiten, wijze mannen e.d. vormen een klasse apart. Een onafhankelijke derde instantie heeft duidelijk 'sterkten' ; is niet meegegroeid in het conflict, heeft geen eigenbelang op het spel staan (althans niet in die mate), is deskundig in het inventariseren van de knelpunten, is wellicht inventief in het vinden van uitwegen, is gevoelig voor de onderstroomindicaties , kan zich richten op de grotere samenhang en op de lange termijn, heeft relevante andere bekwaamheden, is minder afhankelijk van de machtigen binnen de partijen, enz. Deze externe deskundigen worden, jammer genoeg, in het algemeen in zeer late fasen in het conflict ingeschakeld, vooral omdat conflicthantering meestal pas begint als het conflict manifest en hevig is geworden.

Een interessant probleem is hoe de conflictadviseur zich opstelt. Mede afhankelijk van de aard van het conflict kan hij zich tussen twee uitersten bewegen.

• Hij analyseert het conflict en geeft dan een advies aan partijen, soms over hen heen, aan een instantie boven hen, hoe verder te gaan. Hierbij dreigt dat de externe adviseur ten onrechte de verantwoordelijkheid van de conflicterende partijen overneemt en als een soort superinstantie, als goeroe, gaat functioneren. Dit kán noodzakelijk zijn, gezien de conflictsituatie, maar het kan ook betekenen dat de externe adviseur een grote deskundigheidsmacht krijgt toegewezen zonder dat daardoor het conflict constructief voor nu en voor de toekomst wordt opgelost. Daarom is ook de volgende hantering van groot belang.
• De externe adviseur gaat meelopen 'met de conflicterende partijen, geeft hun suggesties, reageert op nieuwe gebeurtenissen met nieuwe raad. Hij probeert dus zoveel mogelijk de goede krachten in partijen tot ontwikkeling te laten komen, hen zoveel mogelijk zelf eruit te laten komen. In feite zal deze externe adviseur nog sterker moeten zijn dan degene hierboven aangeduid, omdat hij meer op grond van eigen kracht een vruchtbare relatie met partijen tot stand moet brengen. Soms

Vaak zal een mengvorm worden toegepast, omdat er altijd wel enige druk staat op het beëindigen van een conflict en partijen dus niet geheel vrij zijn om het conflict zo voort te zetten als zij willen.