Management : ingrijpen bij een conflict(III)

Argumenteren, onderhandelen en goede informatie verspreiden zijn simpele manieren om een conflict te "handelen". Nochtans zitten ook hier een aantal addertjes onder het gras waardoor het conflict niet uitdooft maar integendeel aangewakkerd kan worden.

Met open argumentatie het conflict bespreken (confrontatiemodel).

Idealisme staat in het bedrijfsleven en in het organisatieleven in het algemeen niet in een goede reuk. Het wordt vaak - terecht - als onpraktisch gezien. Onder bepaalde voorwaarden kan men dit als realistisch-idealistisch betitelen. Deze aanpak getuigt wel van enig idealisme: wij moeten aan andere mensen datgene gunnen wat wij voor onself graag opeisen: gezond verstand, bereidheid tot inzet, vermogen iets te leren, realiteitszin.

Deze idealistische aanpak kan heel effectief zijn, namelijk als uit de analyse van voorwaarden en gevolgen is af te leiden dat de randvoorwaarden voor deze aanpak zijn gerealiseerd. Deze confrontatieaanpak kan met veel nuttig effect worden ontwikkeld in de organisatie-aan-het-werk, waarbij het leiderschap, al of niet geholpen door externe adviseurs, de processen moet 'dragen'. En dragen is meer dan gedogen!

Vaak is, als start, een aparte confrontatieconferentie zeer effectief. Hierin wordt, door de partijen gezamenlijk, geanalyseerd welke conflicten er destructief werkzaam zijn, tussen wie (aanwezigen!) zij zich afspelen, welke constructieve aanpak er mogelijk is en hoe men er iets aan zal gaan doen. Confrontatieaanpak in werkende organisaties en in conferenties liggen in elkaars verlengde en kunnen elkaar sterk ondersteunen. Als een confrontatieaanpak slaagt, is het, juist op lange termijn, een zeer constructieve benadering, omdat er geen weerstand blijft bestaan en er geen kiemen voor een nieuw conflict in zitten of komen.

Zoals vaak het geval is: wij willen soms alleen slechts luisteren en open, zakelijk argumenteren omdat het moet, omdat macht ons daartoe 'helpt'. Daarbij komt dat open argumentatie volgens het confrontatiemodel niet altijd werkt.Soms wordt het conflict zodoende alleen maar verhard, vooral als er onvoldoende uitwegen uit het conflict voorhanden blijken te zijn. Het confrontatiemodel vereist ook een zekere sterkte van elk van de betrokken partij(en), een zeker incasseringsvermogen. Ook daarom is vaak, na een gezamelijke analyse van partijen en externe deskundigen, een strategieconferentie te prefereren.

Het kan bijzonder effectief zijn om het - zeer scherpe - middel van de spot te hanteren. Ingeval dit, letterlijk, doeltreffend is, is het afdoend. Echter zijn de risico's bij hantering van spot uitermate groot. Ingeval de relatie tussen de spotter en de bespotte niet goed genoeg is, voelt de laatste zich belachelijk gemaakt, gedegradeerd en knapt de relatie geheel af. Soms is zelfs dit laatste de prijs die in bepaalde omstandigheden moet worden betaald om tot een doorbraak in het conflict te komen.

(Doen) aanvaarden van bepaalde verschillen in macht.

Conflicten tussen de belangen van een onderdeel en van het omvattend sociaal systeem kunnen soms alleen maar worden opgelost doordatde ene partij een relatie met de andere partij aanvaardt waarin de eerste meer macht heeft.

Hierbij is niet alleen te denken aan accepteren van formele macht maar ook van deskundigheidsmacht, sanctiernacht, referentiemacht. Dit komt soms neer op pappen en nat houden, soms op het kweken van een normaal besef inzake de realiteit. Paradoxen van onmacht en macht treden hier naar voren. Deze manier van conflicthantering is misschien minder sympathiek maar toch zeer belangrijk. In onze maatschappij komt dit deze manier van conflicthantering zeer frequent voor.

Voorbeeld: Een topstaforgaan in een organisatie had, op grond van onmiskenbare bekwaamheden, een zeer overheersende positie in een om vattend systeem opgebouwd. Dit leidde tot grote zwakten in het functioneren van het totale systeem. Door de directie werd een ingreep voltrokken waarbij deze staf weer op zijn plaats terechtkwam en dit ook accepteerde.

Voorbeeld: In een organisatie werd een bepaalde stafdienst in zijn aspiraties inzake taakactiviteiten geblokkeerd door de hoogste leiding. De enig mogelijke actielijn voor deze dienst was om zijn aspiratieniveau te verlagen en zich te beperken tot de toegestane bewegingsruimte.

Voorbeeld: In een conflict dat reeds vele jaren woedde, werd aan een deskundige buitenstaander gevraagd een 'bindend advies' uit te brengen. Partijen legden zich tevoren vast om alle maatregelen die de externe deskundige zou ontwerpen zonder meer te accepteren en uit te voeren. In dit geval wilde de externe deskundige wel een advies uitbrengen, maar zonder dat dit bindend zou zijn. De externe deskundige zou anders namelijk de oppermachtige instantie worden.

Een zodanige aanpak is slechts verdedigbaar als de conflicterende partijen blijk hebben gegeven van een blijvende incompetentie, respectievelijk onwil om het conflict op normale manier aan te (laten) pakken (de externe deskundige als crisismanager, voorzien van extreme deskundigheids- en formele macht, is slechts een uiterste toevlucht).

Ook wordt vaak een bindend advies gevraagd in conflicten op macroniveau, waarbij partijen er zelf door onderhandelingen niet zijn uitgekomen maar toch het conflict willen beëindigen. Zij wensen dan het bindend advies om over de laatste verschillen heen te komen. Een voordeel hierbij kan zijn dat de eindbeslissing tegenover de eigen achterban niet behoeft te worden verdedigd.

Onderhandelen.

Onderhandelen is een zeer belangrijke en vooral ook constructieve ingreepmogelijkheid : onderhandelen leidt vaak tot voortgang van het gebeuren, en vaak is deze te prefereren boven stagnatie. Onderhandelen wordt meestal gekenmerkt door realisme, omdat beide partijen uitgaan van verschillen in hun omstandigheden, in hun doelen, in hun macht, e.d. Hierbij kan beroepsmatige geoefendheid een groot gewicht hebben.

Onderhandelen in pure vorm vindt vooral plaats tussen grootschalige partijen, vooral ook omdat verschillende andere ingreepmogelijkheden bij grote partijen niet mogelijk zijn. In een conflict is vaak een vluchtmechanisme constateerbaar : een tendens van een partij om het conflictueuze te vermijden, het veld te verlaten. Bij onderhandelen blijven, in het algemeen, partijen juist wel in het veld. Deze vorm van conflicthantering is dus vaak een eerste stap in constructieve richting. Uiteraard wordt dat onderhandelen soms gebruikt om de zwarte piet aan de andere partij te spelen. Dan is de prognose over de afloop uiteraard nogal somber. Toch wordt onderhandelen hier 'een eerste' stap in constructieve richting genoemd. Waarom?

leder van u, lezers/lezeressen, kan zelf in voorkomende gevallen oordelen over de nu volgende overweging.
Onderhandelen houdt in dat men niet primair uitgaat van de juistheid van de overwegingen, maar van het feit dat partijen hun overwegingen hebben en hierin van elkaar afwijken. Men ziet er dus eigenlijk van af om - met elkaar - de enig juiste, ware, allerbeste oplossing te zoeken en te vinden. Hierbij spelen wel machtsverhoudingen tussen partijen een grote rol, maar streeft men naar het vinden van een voor beide partijen aanvaardbare tussenpositie. Ook hier geldt dat een partij die het onderste uit de kan wil halen en daarin ook slaagt het later bezuurt. De uitperser-onderhandelaar is geen goede onderhandelaar, hoezeer hij ook wordt bejubeld door de eigen achterban! Ook hier blijkt dat macht wel een heel grote rol speelt in conflicten en conflicthantering.

Tot stand brengen en onderhouden van effectieve informatie-uitwisseling.

Volgens de cabaretier Seth Gaaikema is van goede communicatie sprake als mensen zo dicht mogelijk langs elkaarheen praten. Als wij opmerken hoe vaak communicatie tussen twee of enkele mensen spaak loopt, als wij daarbij bedenken hoe veel moeilijker effectieve communicatie tussen twee groepen is, dan mag het een wonder heten dat er niet nog veel meer en veel ernstiger conflicten ontstaan. Want uit uw eigen ervaring, lezer(es), kunt u aflezen hoe gemakkelijk een verschil in beschikbare informatie resulteert in tegenstelling, in conflict.

Daarom is in vele - niet in alle - gevallen deze Ingreep 10 noodzakelijk om het venijn uit een conflict te halen. Op korte termijn geldt vaak dat partijen ten opzichte van elkaar een achterstand hebben in bepaalde, voor het conflict zelf, relevante informatie en dat het goed is deze achterstand op te heffen. Een al te groot optimisme is hier niet op zijn plaats. Partijen zijn namelijk in een hevige, manifeste fase meestal niet meer toegankelijk voor informatie. Wel kan een buitenstaander het nog wel eens zo leiden dat aan een partij informatie wordt toegevoerd.

Echter geldt ook dat de geïnformeerdheid het conflict soms kan verhevigen. Communicatie is geen wondermiddel. Communicatie maakt wel de gehele situatie voor beide partijen helderder. Dit houdt in dat vele onterechte ideeën en gevoelens over wat de andere partij is en wil kunnen worden weggenomen. Dit houdt echter ook in dat verhelderd kan worden dat de belangen van partijen elkaar letterlijk uitsluiten en dat het wordt: 'of zij of wij gaan eraan'. Wel is te stellen: een systematische, op lange termijn gerichte informatie-uitwisseling behoeft niet te betekenen dat er minder conflicten zullen zijn, maar vergroot de kans op een constructieve hantering van de conflicten. Dit geldt vooral voor de zogenaamde laterale conflicten, zoals coördinatieconflicten tussen twee afdelingen die niet ongelijk in macht zijn

Effectieve, systematische verwerving en verwerking van informatie en de adequate verspreiding daarvan zijn vooral nuttig - en noodzakelijk als een strategie op lange termijn. Dit leidt dan tot een behoorlijke geïformeerdheid over wat speelt, tot het voorkomen van misverstanden, onjuiste vrees, en tot het beter leren functioneren. Zoals eerder gesteld: een sociaal systeem dat voor deze lange-termijn-ingreepstrategie kiest, mag zich niet verzekerd achten van een spannings- en conflictloos tijdperk van rust. De methode van informatie-uitwisseling is vaak een methode van confrontatie. Subsystemen en mensen krijgen een scherper, realistischer beeld, misschien vaak een beeld van echte, stevige belangentegenstellingen!

Voorbeeld: Spanningen traden steeds op tussen het centrale apparaat van een sociaal systeem en de leiding van de regionale onderdelen. Op systematische wijze werd informatie uitgewisseld en werd de strategie besproken op bijeenkomsten waaraan de 'regionalen' deelnamen. Dit resulteerde in een afname van spanningen, een verdwijnen van conflicten en een betere gang van zaken.


Voorbeeld: Een door zijn directie zeer gefrustreerd tweede niveau werd, op gezag van de Raad van Commissarissen, in een strategieconferentie met behulp van externe adviseurs gelanceerd in de richting van grondige informatieuitwisseling, het ontwikkelen van eigen ideeën inzake verbeteringen in het functioneren van het sociaal systeem en het beginnen van de concrete toepassing van de gezamenlijk gedeelde opvattingen. De groep leefde op, en hooggestemde verwachtingen vierden hoogtij. Toen de Raad van Commissarissen deze verwachtingen niet honoreerde ten gevolge van tegenacties van de directie, leerde men hoe het uiteindelijk zat met de belangentegenstellingen en machtverhoudingen in het systeem en zakte het elan weer ineen.