Management: Ingrijpen bij een conflict (II)

Conflicthantering door beperking van formele en informele macht en door machtsverschillen te verkleinen

Conflicthantering door het verkleinen van extreme machtverschillen

Het bestaan van extreme machtverschillen tussen de grote massa en de leidende elite kan zeer nadelig zijn voor een sociaal systeem, zelfs al blijven conflicten in de latente fase verkeren. In onze gigantsystemen, de grote commerciële organisaties, de departementen, de grote vakorganisaties, de staten, schiet de vertegenwoordigende democratie te kort en is minstens ter aanvulling directe inspraak nodig.

Ook kunnen we inhaken op bekwaamheden en motieven van personen in de sociale systemen en willen wij hun groeikansen en ontplooiingsmogelijkheden verbeteren. De minder machtigen zijn, in bepaalde omstandigheden, bereid en in staat tot groei in macht of verantwoordelijkheid. Dit is een normaal, bijna biologisch te noemen mechanisme. Conflicten tussen de machtige en de minder machtige kunnen op korte en op lange termijn (voor het systeem) constructief worden gehanteerd door bepaalde machtverschillen te doen afnemen.

Voorbeeld:
In een bedrijf waren er veel klachten over koude, tocht, stoffigheid en lawaai. Met behulp van enkele externe begeleiders ging een aantal werkgroepen op de werkvloer de klachten inventariseren en voorstellen doen ter verbetering. De fabrieksleiding deed in goed samenspel mee. Na een lange periode van diep wantrouwen werden de werkgroepen - en hun resultaten - als normaler en positief gezien door de werknemers.

Voorbeeld:
In een klein sociaal systeem was er een latente spanning tussen het hoogste en tweede niveau. Ingrijpende taakverruiming van het tweede niveau, gecombineerd met effectieve medezeggenschap inzake een aantal belangrijke besluitvormingen, eerder alleen aan het eerste niveau voorbehouden, verminderde de machtafstand op drastische wijze. Destructieve conflicten kwamen niet meer voor, de spanning was verminderd en ook niet meer steeds aanwezig.

Voorbeeld:
In een groot concern werd decentralisatie toegepast met zeer goede gevolgen voor een aantal onderdelen en ongunstige gevolgen voor een aantal andere onderdelen. De concern leiding reageerde daarop met een sterke centralisatie van - formele - macht: ingrepen door het hogere leiderschap, scherpe, cijfermatige controle, aantrekken van de formele banden tussen hoge en lage onderdelen. Dit permanente centralisme leide tot spanningen onder de oppervlakte en hier en daar tot conflicten.

Conflicthantering door het verkleinen van beperkte machtverschillen

Deze verkleining van - reeds vrij beperkte - machtverschillen kan zich richten op subsystemen (groepen, onderdelen) of op personen binnen groepen. In het eerste geval spreken wij van decentralisatie en differentiatie: het verlenen van - relatieve - autonomie aan hiërarchisch lagere onderdelen, afdelingen, etc. Deze ingreep is systeem-gericht, niet primair bedoeld om de gedecentraliseerde werkeenheden over de bol te strijken of om ze het leven aangenaam te maken, maar om het sociaal systeem

Om machtsvershillen te verkleinen en in werking stellen van betere sociaal-organisatorische structuren, geldt dat vele wegen naar Rome leiden of dat honderd bloemen kunnen bloeien: Werkoverleg, Bedrijvenwerk, Ondernemingsraad, Projectorganisatie, opsplitsing van onderdelen (differentiatie), verlenen van relatieve autonomie (delegatie), opleidingsprogramma's, kortom alle organisatie-ontwikkeling.

Organisaties die niet al te overdreven zijn gecentraliseerd en die ook een hoge graad van differentiatie en decentralisatie vertonen, zijn effectiever, ook in de constructieve hantering van conflicten.

Conflicthantering door het verminderen van botte. negatieve sanctiemacht, van blinde, formele macht en van de overtrokken referentierelaties

In toenemende mate willen de mensen, vooral de jongeren, leiderschap slechts volgen omdat en voor zover dit redelijk is.
Redelijke volgzaamheid is er: als mag worden aangenomen dat de andere partij meer deskundig is op het betrokken terrein en deze deskundigheid ook eerlijk gebruikt. Als wordt uitgezocht of en uitgelegd waarom bepaalde activiteiten zinvol door een bepaald subsysteem moeten worden verricht.

In toenemende mate wordt het volgen van leiderschap onredelijk geacht dat stelt: dit moet zó omdat ik het zeg en ik het nu eenmaal voor het zeggen heb; dit moeten jullie zó doen, anders zal ik je nu of later te grazen nemen. Evenmin erg aanvaardbaar is dat wordt gesteld: dit moet zo, want X (die volgens mij geweldig is) heeft dit zo gezegd.

Hoe redelijk het bovenstaande u en mij ook lijkt, in de praktijk gaan wij toch vaak in de fout. Niet omdat onze bedoelingen slecht zijn, maar omdat goed functioneren moeilijk is en moet worden geoefend. Op korte termijn zal in conflicten moeten worden verduidelijkt wanneer deze disfunctionele machtmechanismen werkzaam zijn, zodat ze voldoende kunnen worden teruggedrongen. Op lange termijn moeten de mensen in onze sociale systemen worden geoefend in het minder toepassen van botte, negatieve sanctie-, formele en referentiemacht.

Ingrijpende veranderingen in leiderschapsstijlen, signaleerbaar in de gehele westerse civilisatie, hebben vele en hevige conflicten tot gevolg. De trend is van blinde, formele macht en van botte, negatieve sanctiemacht naar de - meer functionele - deskundigheidsmacht, en van grote macht naar kleine macht. Aanpassing van ons leiderschap, parallel aan deze trend, zal dus bestaan uit het oefenen van - ook - de mildere leiderschapsvormen.

Voorbeeld:
In een organisatie werkte het hoogste leiderschap volgens een spakenstructuur ; contacten, lijnen van besluitvorming en besluituitvoering liepen van de top naar de individuele hoofden van dienst daaronder. Dit leiderschap werkte soms zeer zwaar op basis van formele macht ('ik ben hier tenslotte de baas') en negatieve sanctiernacht ('u maakt hier geen promotie meer'). De ingreep bestond eruit een coördinerende vergadering in het leven te roepen waarvan alle hoofden van dienst te zamen met de leiding deel uitmaakten. In deze vergadering werden bepaalde fundamentele zaken behandeld. Verdere uitvoering werd ter vergadering aan bepaalde onderdelen opgedragen.

Voorbeeld:
Een ondernemingsraad had ernstige moeilijkheden met de voorzitter, die vooral ook zijn formele macht misbruikte, althans naar het oordeel van de leden. In trainingen werd bevorderd dat de leden: beter leerden omgaan met feitelijke ongelijkheid, ook met eigen beperkingen, zich oefenden om de formele macht van de voorzitter, door eigen (tegen-)actie, om te buigen naar open, zakelijke argumentatie, hun eigen bekwaamheden beter konden mobiliseren. © 2008 - 2009 Sophocles, gepubliceerd in Diversen (Zakelijk) op 17-01-2008. Het auteursrecht van dit artikel ligt bij de infoteur. Zonder toestemming van Sophocles is vermenigvuldiging van dit artikel verboden. Meer...

Verwante artikelen

• Conflicthantering in Groepen: Conflicthantering of Conflict Copingstijl. Groepen kunnen verschillend met conflicten omgaan. Een sociaal conflict kan onder meer gaan over waarden, status, macht en (tegengeste…
• Macht en conflicten op de werkplek: Ieder dag fluitend naar je werk, dat doet vrijwel niemand. Een mogelijke oorzaak hiervan zijn de (macht)conflicten die zich af en toe voordoen in een organisatie. En wie o…
• Management: Ingrijpen bij een conflict (I): In het hierna volgende wordt uitgewerkt hoe hantering van een conflict kan zijn gericht op vermindering van het conflict. Is het doel verheviging van het conflict,…
• Management: Ingrijpen bij een conflict (IV): Inzetten van conflictbeheersende partijen, verminderen van de tijdsruk, betere communicatie en de mogelijkheid tot bemiddeling en beroep zijn mogelijke ingrepen b…
• Management : ingrijpen bij een conflict(III): Argumenteren, onderhandelen en goede informatie verspreiden zijn simpele manieren om een conflict te "handelen". Nochtans zitten ook hier een aantal addertjes on…