Conflictmanagement: Gevolgen van een conflict (I)

In de volgende delen wordt een inventarisatie van een aantal van de belangrijkste gevolgen van conflicten uiteen gezet. Deze gevolgen worden op hun beurt vaak versterkers van een conflict en worden dan conflictbevorderende voor¬waarden. De gevolgen zijn belangrijk als ze frequent voorkomen en/of als hun gewicht in de sociale werkelijkheid groot is. Niet alle gevolgen zijn bij ieder conflict aan te treffen. Het gaat om patronen van gevolgen, die per conflict kunnen verschillen.

Een sterke opleving van activiteiten.

Dit is een zeer frequente reactie van een sociaal systeem of een individu op een conflict. Alle energie wordt gemobiliseerd, allerlei mogelijkheden worden afgetast. Motivatie en taakgerichtheid nemen toe. Ontspannen¬heid en speelsheid verdwijnen.

Door de eeuwen heen hebben grote filosofen strijd en conflict beschreven als motor voor ontwikkeling. Men moet de ogen echter niet sluiten voor de vaak zeer eenzijdige gerichtheid van de energiebesteding. Het gedrag van een sociaal systeem wordt hard en rigide, ook naar binnen toe. Het uiterste wordt geëist van de subsystemen en individuen. Wie niet mee kan, blijft achter. Een paradoxale toestand is vaak waarneembaar: de in conflict zijnde subsystemen manifesteren elk sterk toegenomen activiteiten, het omvattende systeem daarentegen verstart daardoor juist tot onbeweeglijkheid (de optimalisatie van activiteiten van de subsystemen is suboptimaal voor de activiteiten van het gehele systeem).

Voorbeelden

• In een conflict binnen een topmanagement ontplooiden de betrokkenen werkzaamheden waarmee zij zich voordien nooit hadden beziggehouden en waarvan kan worden gesteld dat zij, vanuit het sociale systeem bekeken, niet zinvol en zelfs schadelijk waren.
• Leden van twee voetbalclubs raakten tijdens de wedstrijd met elkaar in conflict. Aanhangers, die er zich emotioneel bij betrokken voelden, stormden het veld op, vernielden afrasteringen en tribune banken. De wedstrijd werd stilgelegd.
• Na een conflict in een topmanagementgroep gingen de -overblijvende - groepsleden tot koortsachtige activiteiten op verschillende terreinen over, waarbij het doen het denken overheerste.
• loyaliteit aan het eigen sociale systeem echter hand over hand toe en ontwikkelde zich een buitensporig 'wij-zij' -mechanisme (in-group tegenover buitenstaanders). Het zwaar bekritiseerde leiderschap werd meer en meer 'onze mannen'

Structurering van het organisatorisch functioneren, inclusieff gecentraliseerd leiderschap.

De organisatorische vormen manifesteren tendensen in de richting van meer strakheid of zelfs starheid, afnemende flexibiliteit.

Op zich wordt starheid van het sociale systeem een conflictbevorderende voorwaarde. Vooral versterking van het centrale leiderschap is een normale reactie op een flink conflict. Reden waarom een slim centraal-leiderschap soms conflicten voorwendt of ze zelfs teweegbrengt om zodoende versterking van de eigen positie uit te lokken.

Binding aan de groep, of het sociale systeem, neemt toe.

Onder de dreiging van de externe tegenstander neemt de groepsbinding toe. Saamhorigheidsgevoel, samenwerking en opofferingsgezindheid groeien. Het individuele eigenbelang wordt meer ondergeschikt gemaakt aan het groepsbelang. De groepsdruk op de samenstellende delen (individuen) wordt groter, er is een sterke dwang tot loyaliteit.

Een conflict binnen een sociaal systeem geeft twee tegengestelde dynamische mechanismen te zien: twee onderdelen van een onderneming, partij, ziekenhuis, raken vaak in conflict omdat zij het overkoepelend belang van hun organisatie niet voldoende (h)erkennen. Maar juist dan neemt de binding aan het kleinere sociale systeem, hun afdeling, toe en wordt het belang dáárvan als absoluut ervaren. Het paradoxale is dat het niet erkennen van het ene overkoepelende belang leidt tot het met huid en haar slikken van het belang van het subsysteem.

Voorbeelden

• Twee ondernemingen verkenden met elkaar een onderlinge fusie. In het scherpe onderhandelingsspel ontstond - zoals vaak -een flink conflict. Voor de fusie stond in de sterkste van beide ondernemingen het hoogste leiderschap onder zeer zware kritiek van het eigen tweede niveau en was de binding aan de eigen organisatie niet bijzonder groot. Tijdens het conflict nam deze toe
.

• In een grote arbeidsconflict tussen ondernemers en werknemersorganisaties in werden de werknemersactiviteiten gecoördineerd vanuit een 'centraal commando', dat centrale directieven aan de achterban uitvaardigde. In een later conflict hadden ook de ondernemersorganisaties zo'n centrum gecreëerd.

simpele cognitieve structureringen ontstaan, vooral zwart-wit stereotyperingen.

De mens heeft in het algemeen behoefte aan een wereldbeeld dat niet al te ingewikkeld is. Het is makkelijker te leven met een enigszins overzichtelijke wereld die zich ordelijk gedraagt, d.w.z. volgens mijn verwachtin¬gen. Men kan een al te grote complexiteit van de wereld niet verdragen.

In de hevige affectieve toestanden die meestal met een conflict samengaan, is deze behoefte nog veel sterker dan in het algemeen reeds het geval is, zodat een zwart-wit wereldbeeld ontstaat. Alles wordt daaraan 'passend' gemaakt. Dit gebeurt op een zodanige primitieve wijze dat buitenstaanders stomverbaasd bemerken dat men deze eigen onzin nog meent ook.

Voorbeelden

• Een conflict binnen een topgroep tussen werd 'beëindigd' door het uittreden van een van de topmanagers. Lang daarna echter werden nog allerlei functionarissen op lagere niveaus, die hadden onder hem gewerkt of kritische opmerkingen over de gang van zaken hadden gemaakt, door de andere topmanager(s) geïdentificeerd als 'besmette' figuren.