Hoera, wij zijn Jumbo!

In diverse media zijn artikelen verschenen over de supermarktbranche, waarbij de prijzenoorlog met haar slachtoffers nog fris in het geheugen ligt. Laurus is een van de slachtoffers en was genoodzaakt om filialen af te stoten. In dit artikel ligt de focus op de overname van een Konmar filiaal door de Jumbo waarbij vooral het veranderingstraject beschreven is. Dit gebeurt aan de hand van een artikel uit hte NRC handelsblad.

De opbouw van het artikel

Het artikel begint met de samenvatting, gevolgd door een uiteenzetting van de theorie aan de hand waarvan het veranderingstraject uitgelegd zal worden. Om de theorie met de praktijk te kunnen vergelijken, is een filiaalmanager van een Jumbo geinterviewd. Het artikel wordt afgesloten met vergelijking waarbij duidelijk wordt dat de theorie niet 1 op 1 in de praktijk kan wrden overgenomen.

Samenvatting krantenartikel

Klik hier voor het artikel

Samenvatting artikel NRC handelsblad Konmar is nog niet weg of de omzet schiet omhoog.

Het moederbedrijf van de supermarkten Edah, super de Boer en Konmar, Laurus, heeft in 2001 in een grote ombouwoperatie al zijn supermarkten getransformeerd tot een nieuwe supermarkt. Dit werd gedaan om de concurrentiedruk op Albert Heijn te verhogen.

Maar vier maanden nadat de eerste winkel geopend was, moest de operatie gestaakt worden wegens tegenvallende verkopen. Laurus raakte hierdoor in financiële problemen, waardoor de supermarkten van Edah en Konmar verkocht werden.

Volgens directeur Frits van Eerd van supermarktconcern Jumbo, zijn de tegenvallende verkopen te wijten aan het vele malen veranderen van winkelformules, assortimenten, service, namen en prijzen van de supermarkten.

Jumbo heeft enkele supermarkten van Laurus overgenomen en heeft hun eigen winkelformule toegepast, waarbij de klant bij de winkel betrokken wordt door middel van de zogenaamde zeven zekerheden. Dit houdt onder andere in dat Jumbo de klanten de laagste prijs garandeert en als de klant bij de concurrent een lagere prijs vindt, hij zijn geld terugkrijgt en de prijs in de supermarkt aangepast wordt.

De strategie van Jumbo is om de supermarkt om de klant heen te bouwen. Bijna overal waar Jumbo zich vestigt, wordt het bedrijf marktleider. Het assortiment bestaat uit ruim 32000 producten en biedt de producten volgens de consumentenbond aan tegen prijzen die gemiddeld 10% lager liggen dan bij de concurrent Albert Heijn.

De strategische omwenteling heeft tot gevolg, dat supermarkten na de transformatie naar Jumbo hun omzet toe hebben zien nemen met 300 % en sommige zelfs met 1100%.

Visualisatie krantenartikel
Hieronder is de visualisatie te zien van het veranderingstraject waarbij Konmar (onderdeel van Laurus) de Jumbo werd.

Conceptualisering

De verandering die hier beschreven wordt, heeft betrekking op een supermarkt van Laurus. De Konmar die tot enkele tijd geleden hier gevestigd was is overgenomen en is getransformeerd tot een Jumbo. De Konmar maakt evenals supermarkten Super de Boer en Edah deel uit van het concern Laurus, dat wegens financiële problemen genoodzaakt was om 41 filialen, waarvan 12 aan Jumbo, te verkopen.

De problemen van Laurus zijn ontstaan door 2 gebeurtenissen. Ten eerste maakte Laurus in november 2000 bekend dat er één nieuwe landelijke supermarktformule onder de naam Konmar zou worden ingevoerd waarbij de krachten van de huidige supermarktformules (Konmar, Super De Boer, Groenwoudt, Nieuwe Weme, Edah en Lekker & Laag) gebundeld werden. Dit om met Albert Heijn de concurrentiestrijd aan te gaan. Ten tweede heeft de prijzenoorlog, die in 10 november 2001 door Albert Heijn (Ahold) begonnen werd door 740 artikelen in prijs te verlagen, zijn sporen achtergelaten bij Laurus (Sharenews, 2001). Laurus had te maken met een complex (soft) probleem, aangezien er binnen de organisatie geen eenduidigheid was over hoe het concern weer succesvol kon worden. Kortom men was genoodzaakt om te snijden in de kosten en besloot 41 supermarkten te verkopen.

Nadat de jumbo eigenaar werd van de 12 Konmar-supermarkten besloten zij een geplande verandering door te voeren. Voor Jumbo waren de problemen binnen de gekochte Konmars duidelijk. Bij de problemen kan men denken aan de uiterste houdbaarheidsdatums van artikelen, de motivatie van het personeel, de beperkte voorraad, de indeling etc. Het doel van Jumbo was om met de transformatie een concurrentievoordeel in de competitieve omgeving te behalen.

Bij de hierboven beschreven verandering van de tweede orde is er sprake van een discontinuous of frame-breaking change, aangezien de veranderingen gezorgd hebben voor een complete hervorming van de aard van de organisatie. Immers de waarden van Konmar moesten vervangen worden met die van de Jumbo. Dit betekende dat de missie opnieuw gedefinieerd werd en nieuwe procedures en interactiepatronen zoals nieuwe communicatienetwerken en beslissingspatronen aangenomen werden. Volgens het model van Dunphy en Stace (2002) is de verandering een voorbeeld van de corporate transformation, daar de radicale veranderingen de gehele organisatie beïnvloed hebben.

De veranderingen zijn doorgevoerd middels het harde systeemmodel (HSMC-model) Hierbij zijn wij ervan uitgegaan, dat na de overname door Jumbo er meer eensgezindheid is ontstaan over het probleem, de oorzaak en het doel en dat het probleem een moeilijk probleem is geworden.

Voor de implementatie van de veranderingen kan men kiezen voor theorie E, theorie O of een combinatie van deze twee. In de E theorie verondersteld men, dat de verandering top-down moet worden doorgevoerd. De nadruk moet hierbij gelegd worden op het creëren van shareholdervalue. In de O theorie daarentegen probeert men zich te focussen op het versterken van de organisatie cultuur en wordt de verandering bottom up doorgevoerd. Bij de Jumbo is gekozen voor een combinatie van beide theorieën. Het management stelt hierbij de richting van het bedrijf op waarna het personeel op de werkvloer met ondersteuning van adviseurs de ruimte krijgt om zelf beslissingen te nemen. Belangrijk hierbij is dat er maatregelingen getroffen worden om de inbreng van lagere niveaus te stimuleren.

De beschreven problemen zijn opgelost middels interventies. Dit is een reeks van activiteiten, acties en gebeurtenissen met de intentie om de algehele prestatie en de effectiviteit van in dit geval de Jumbo te verbeteren. De organisatieniveaus waarop de interventies betrekking hebben zijn onderverdeeld in een vijftal groepen te weten human process -, technostructurele -, Human resources management –en strategische interventies.

Samenvatting van het interview met een filiaalmanager van Jumbo

De huidige filiaalmanager heeft de overname van de Konmar door Jumbo meegemaakt en hij is de filiaalmanager. Allereerst hebben wij hem vragen gesteld over de situatie zoals het bij Konmar (Laurus) was, vervolgd door de verandering en ten slotte over de huidige situatie.

De Konmar
De konmar had 9 jaar geleden een hele sterke formule, zat qua prijs in het middensegment en qua service in het bovensegment. Ook bij dit grote filiaal sloeg de formule aan. Kortom de Konmar was een begrip.
Maar waar is het fout gegaan? Ze hanteerden de verkeerde formule-uitgangspunten door bijvoorbeeld aanbiedingen in de diepte en niet in de breedte. Dit is verkeerd aangezien de klant variatie wil en niet een seizoensgerelateerd product zoals koffie elke 3 weken op de voorpagina wil zien verschijnen. Verder werden spullen verkeerd besteld; de filiaalbegrotingen klopten niet; de loonkosten waren te hoog; en men deed aan pure kapitaal vernietiging door bijvoorbeeld pallets met promotiemateriaal ongebruikt weer terug te laten sturen. Ook was er een actie waarbij het hoofdkantoor middels een groot uitroepteken extra aandacht op de prijs van een product wilde vestigen. Dit was voor de klant niet duidelijk en dus dacht de klant dat er iets aan het product mankeerde. Er werd geïnvesteerd in zaken die niet liepen en toen er echt geïnvesteerd moest worden, werd dat niet gedaan. De verspillingen vielen in het begin niet op vanwege het feit dat de grote omzet die de kosten dekten.

De problemen zijn op 10 november 2001 begonnen met de prijzenoorlog. Albert Heijn verlaagde de prijzen van 740 producten en dus werd de marge op producten verlaagd en kwam de Konmar in de problemen.
Volgens de heer manager kon je bij de Konmar geen ondernemer zijn. Alles werd van bovenaf geregeld. Je mocht geen lokale acties opzetten, anders werd je op de vingers getikt. In het filiaal zelf wist men dat het nooit meer met Konmar goed zou komen. Ondanks dat had men niet het idee dat de Konmar ooit verkocht zou worden.
Dit alles kwam de motivatie van het personeel en de onzekerheid niet ten goede.

De verandering
Met de komst van de Jumbo kwam daar snel een eind aan. Jumbo begon met het aanbieden van een taart, heette de nieuwe familieleden van harte welkom op de website en stuurde direct een fax waarin het gehele veranderingstraject bekend werd. Het voltallige personeel mocht blijven en de contracten werden 1 op 1 overgenomen. Er was direct duidelijkheid. De ambachtelijke afdelingen (brood, slagerij) kregen minder te doen. De klantenwerving geschiedde middels reclamefilmpjes in de bioscoop en er werden flyers uitgedeeld. De indeling van het filiaal werd ditmaal geen prestige object, maar was gericht op de consument. Het personeel mocht zelf schema’s maken om efficiënter te kunnen werken. Dit had bij de Konmar niet gekund. Ieder filiaal krijgt een buddy toegewezen, die op het hoofdkantoor lokale ondernemers helpt bij problemen. De manager mocht weer ondernemer zijn.
Het filiaal ging van een noodleidende situatie naar de nummer 1 van Nederland.

De Jumbo
De Jumbo is laag gepositioneerd in prijs maar hoog qua service. De prijzen zijn gebaseerd op de concurrenten binnen een straal van 10 kilometer. De marges op de producten zijn laag (gem. 1,5% tegenover 5% van Albert Heijn).
Er is er een 7 zekerheden team, die het personeel traint in de omgang met klanten en het presenteren van de 7 zekerheden. Hiervoor werd een 7 zekerhedendag georganiseerd met acteurs. Medewerkers moesten schilderijen maken met hun gevoel over de zekerheden.

Elke periode wordt er een DVD gestuurd naar alle filialen met alle ontwikkelingen. De formule leeft. De leus “Service met een glimlach” laat zien dat Jumbo gericht is op de consument. Het personeel is vergeleken met de periode van Konmar veel gemotiveerder en is trots om over het werk te praten. Bij de Jumbo is alles persoonlijker geworden. Een voorbeeld hiervan zijn de loonstrookjes, waar de naam van de medewerker op vermeld staat. Deze wordt persoonlijk overhandigd en tevens wordt die medewerker bedankt voor de inzet en krijgt hij feedback over zijn functioneren. De medewerker van de maand krijgt zelfs een DVD bon als blijk van waardering.
je moet de formule niet in leven houden de formule moet jou in leven houden!

Vergelijking Theorie met praktijk

Aanleiding tot de verandering
In de conceptualisatie is te lezen dat de aanleiding tot de overname door Jumbo te maken heeft met de financiële problemen van Laurus. In het interview bleken er echter meer redenen aan te wijzen te zijn. De manager zei dat het vooral te wijten was aan kapitaalvernietiging en het aanhouden van de verkeerde formule-uitgangspunten. Een voorbeeld van de kapitaalvernietiging is de actie van het hoofdkantoor om middels een uitroepteken extra aandacht te vestigen op een product. Het was alleen voor de klant niet duidelijk dat het uitroepteken bedoeld was om de lage prijs aan te duiden. De klant ging eerder letten op zaken als de houdbaarheidsdatum, eventuele beschadigingen. Het werkte dus averechts. Het aanhouden van de verkeerde formule-uitgangspunten komt naar voren in bijvoorbeeld het in de aanbieding gooien van een seizoensgelateerd product als koffie. Om de 3 weken stond de koffie op de voorpagina van het reclameboekje; hetgeen niet echt klanten naar de Konmar trok. Het verschil met de theorie is dat op verschillende niveaus er redenen aan te wijzen zijn. Veel van die problemen hadden voorkomen kunnen worden als er “bottom up” geluisterd was.

Type verandering
Uit de conceptualisatie blijkt dat de geplande verandering een frame-breaking change was. In de theorie betekent dit dat alles binnen het bedrijf hervormd wordt qua missie, structuur, organisatievorm en procedures en dat nieuwe leidinggevenden extern aangetrokken moeten worden. Kortom het is een corporate transformation. In de praktijk valt dit best mee. Natuurlijk is er bij de overname veel veranderd. De procedures, de naam, de missie is allemaal hervormd. Jumbo heeft er echter voor gekozen om al het personeel te behouden en hun contracten 1 op 1 over te nemen. Dit waarschijnlijk om de motivatie te verbeteren.
Een overname is vrij extreem en komt daarom ook overeen met de theorie.

Type veranderingsprobleem
Binnen Laurus wist men niet wat de oorzaak was van de slechte prestaties. Men zocht de oorzaak dan ook in de prijzenoorlog. Daarmee werden immers de marges verkleind en daalde de omzet. In de conceptualisatie is naar voren gekomen dat dit probleem dan ook een complex probleem is, aangezien er geen eensgezindheid was over zowel de oorzaak als hoe het opgelost moest worden. Het concern werd noodleidend. Tevergeefs probeerde Laurus alle 3 de supermarktformules om te zetten naar Lekker en Laag, maar dat liep slecht af aangezien zowel de onzekerheid bij het personeel als de onvrede bij de klanten stegen. Uiteindelijk moest Laurus 41 supermarkten verkopen.
De overname echter wordt gekenmerkt door een moeilijk probleem. De nieuwe eigenaar (Jumbo) wist waar hij met het filiaal naartoe wilde en daarmee bestond er een eensgezindheid en dus is het complexe probleem afgezwakt tot een moeilijk probleem.

In de praktijk was dit goed te merken. Het personeel zat in onzekerheid en was blij met de komst van Jumbo. Het 7 zekerhedenteam motiveerde het personeel en organiseerde een trainingsdag zodat alle neuzen in de zelfde richting stonden. Jumbo weet haar personeel te motiveren door de filialen meer verantwoordelijkheden te geven. Dit was bij de Konmar niet mogelijk. Ook worden er roadshows georganiseerd en krijgt ieder filiaal een DVD met daarop nieuws en informatie over de nieuwe ontwikkelingen van de Jumbo formule.

Veranderingsmethode
Voor het plannen en implementeren van de verandering is er in de theorie gekozen voor de hard systems model of change. Hierbij wordt de verandering in 3 fasen doorgevoerd. In de beschrijvende fase wordt de situatie in kaart gebracht en worden de doelen opgesteld. In de optie fasen worden opties gegenereerd die vervolgens getoetst worden tegen de bestaande maatstaven ten slotte wordt in de implementatie fase een strategie ontwikkeld en wordt het plan uitgevoerd.
Uit het interview bleek dat Jumbo in de beschrijvende fase naar het filiaal toe is geweest om te kijken hoe de situatie ter plaatse was en hoe het vooral met het personeel was. Die informatie heeft Jumbo verwerkt en heeft op basis daarvan alle stappen doorlopen. De filiaalmanager kreeg de strategie te horen toen de overname voltooid was. Dat deze stap snel gegaan is, is logisch aangezien de Jumbo, met zijn 92 vestigingen, ervaring heeft met het invoeren van de jumbo formule en dat de aanpassingen op lokaal niveau minimaal zijn. De implementatie op zich verloopt goed. De problemen ontstaan in de praktijk meestal na de implementatie. Mensen moeten leren om volgens de nieuwe formule te werken en dat kost veel tijd. Bij ons gekozen filiaal betekende dit dat er veel gevraagd werd van de medewerkers en dat sommigen zelfs naar huis zijn gestuurd omdat ze te moe waren om op hun benen te staan. Het verschil met de praktijk is dat de nasleep op lokaal niveau het zwaarst is, aangezien dan de strategie pas toegespitst wordt.

Interventies

In de theorie zijn viertal soorten interventies beschreven. Een interventie is een reeks van activiteiten, acties en gebeurtenissen met de intentie om de algehele prestatie en de effectiviteit van in dit geval de Jumbo te verbeteren. De organisatieniveaus waarop de interventies betrekking hebben zijn onderverdeeld in een viertal groepen te weten human process -, technostructurele -, Human resources management –en strategische interventies. Om de koppeling met de praktijk te maken is op elk gebied gekeken naar wat voor interventies er plaats gevonden hebben.

Human process interventies
De interventies op dit gebied bestonden voornamelijk bij het trainen en coachen van het personeel. Dit geschiedde door middel van het 7 zekerhedenteam dat de medewerkers van de nieuwe Jumbo beter bekend maakten met de formule. Dit kan gezien worden als een grote groep interventie waarbij belangrijke waarden van de Jumbo verduidelijkt werden. Ook werd middels opdrachten geprobeerd om teambuilding te doen zodat de taken binnen het supermarktwezen effectiever vervuld konden worden. Een voorbeeld van zo’n opdracht is het maken van schilderijen. Ook werden er rollenspellen onder begeleiding van acteurs georganiseerd.

Technostructurele interventies
Hierbij kan gedacht worden het herontwerpen van de kernactiviteiten van de organisatie. Deze zijn door de overname radicaal veranderd zodat de Jumbo formule beter geïmplementeerd kon worden.

Human resources management interventies
Een interventie op dit gebied is het geven van meer verantwoordelijkheden aan het personeel van het filiaal. Onder Konmar werd alles tot in de puntjes van bovenaf geregeld en bij de Jumbo kan de filiaalmanager weer ondernemer zijn. Het personeel zal meer gemotiveerd zijn om initiatief te tonen, omdat er meer naar hun geluisterd wordt. Dit komt de resultaten ten goede. Ook worden mensen geholpen met het kiezen van een carrièrepad en motiveert Jumbo het personeel naast geldelijke beloningen ook met dank wegens de goede inzet.

strategische interventies
De strategische interventie was ten eerste de overname van Konmar door het concern Jumbo en ten tweede het doorvoeren van de succesvolle jumbo supermarkt formule.

Emergent change

Bij de emergent change, ook wel processual change, gaat het erom dat de organisatie doorlopend verandert. Deze veranderingen zijn onvoorspelbaar en hebben een open eind. Hierbij kan gedacht worden aan kleine veranderingen, die klein en grotendeels onopgemerkt zijn, maar die achteraf gezien een grote invloed hebben gehad op de organisatie. Bij de overname van de Konmar door de Jumbo was hier geen sprake van omdat men afstapte van de Konmar-formule en zich compleet ging focussen op de Jumbo-formule. Nu de formule echter ingevoerd is, zal deze steeds verder worden aangepast aan de hypercompetitieve omgeving. De filiaalmanager van Jumbo gaf aan, dat dit zal gebeuren middels een DVD met daarop de nieuwe ontwikkelingen van de formule en het openstaan voor uitbreiding van het assortiment als daar vraag naar is (één van de zeven zekerheden), zodat de Jumbo steeds dichter bij de klanten zal gaan staan.

Eigen mening over het veranderingstraject

De manier waarop de Jumbo het filiaal van Laurus overgenomen heeft is, zoals het gedaan hoort te worden. Jumbo heeft direct duidelijkheid verschaft door de contracten van de medewerkers 1 op 1 over te nemen, trainingsdagen te organiseren en direct het veranderingstraject te verkondigen. De Jumbo had de filiaalmanager alleen moeten vertellen dat de direct omwonenden tijdig op de hoogte gesteld moesten worden. Dit is het enige negatieve, wat hij gevonden hebben. Als wij de mogelijkheden hadden gehad om het de “Jumbo way” te doen, dan hadden wij zeker voor dit traject gekozen.

Referenties

• DUNPHY, D.C. and STACE, D.A., 1988. Transformational and coercive strategies for planned organizational change: Beyond the O.D. Model. Organization Studies, 317-334.
• http://www.sharenews.nl/inp/2001/03/21/h011.htm?fmt=SHNWSDEMO (2001) , Jaarresultaten 2000 Laurus NV, 7 november 2006.

© 2006 - 2009 Reiniero, gepubliceerd in Detailhandel (Zakelijk) op 14-11-2006. Het auteursrecht van dit artikel ligt bij de infoteur. Zonder toestemming van Reiniero is vermenigvuldiging van dit artikel verboden. Meer...

Verwante artikelen

• Supermarkten in Den Haag: vroeger en nu: Het overzicht van supermarkten in Den Haag is opnieuw flink aan het veranderen. Als geboren Hagenees zie ik de zoveelste verandering; dit keer is het de gedeeltelijke…
• Bedrijf als technisch systeem: Je kunt organisaties vanuit verschillende oogpunten bekijken, als open systeem, technisch, financieel-economisch en sociaal-politiek.Hier bespreken we het vanuit technisch oogp…
• Een prijzenoorlog met A-merken: Supermarktketen Jumbo heeft onlangs het startsignaal gegeven voor een mogelijk nieuwe prijzenoorlog. Zij zetten de aanval in op marktleider Albert Heijn. Dit doet Jumbo door d…
• Kindertraktatie: Dora en Diego: Dora en Diego zijn hartstikke populair op het moment, natuurlijk kun je daar als verjaardagstraktatie prima op inspelen.
• Authentic management & management of change: Er bestaan verschillende manieren om doelen te bereiken, en zo ook verschillende manieren van management. Authentic management staat voor management op een eerlij…